Selbstorganisation

Veröffentlicht am 26. März 2013 von Ulf Schneider

Selbstorganisation ist das bestimmende Element für agile Teams und Unternehmen. Selbstorganisatorisches Denken und Handeln beruht auf der Anerkennung evolutionärer Gestaltungskräfte, die einem System immer zu eigen sind, auch ohne dass wir uns dessen bewusst wären. Das steht in Abgrenzung zum konstruierenden Modell, bei dem eine zentrale Instanz ein System gestaltet, kontrolliert und steuert.

Man könnte auch vereinfachend sagen, Selbstorganisation beruht auf Evolution, Anweisung und Befolgung beruht auf Konstruktion.

Die Bejahung des evolutionären Ansatzes ist lohnend, stellt aber bereits für den Mikrokosmos des Teams eine Herausforderung tradierter Verhaltensmuster dar. Für die gesamte – vielleicht große – Organisation ist das Paradox der Abgabe zentraler Steuerungsmacht, um gerade dadurch die Organisation steuerbar zu machen, radikal und erfordert Offenheit, Lernbereitschaft und den Willen zur Verbesserung, besonders von den Führungskräften. In der agilen Organisation spielt die Führungskraft eine wichtigere Rolle, als in jeder anderen Organisation, denn die soziale Gestaltungsfunktion innerhalb selbstorganisatorischer Unternehmungen kommt ganz wesentlich den Führungskräften zu.

Das scheint in Widerspruch zum evolutionären Ansatz zu stehen, und um das entstehende Spannungsfeld weiter zu dehnen, möchte ich zwei Zitate einfügen, die ich bei [Malik 2009:137] gefunden habe und die er seinerseits entlehnt hat:

The only things that evolve by themselves in an organization are disorder, friction, and malperformance. Peter F. Drucker

… the only possibility of transcending the capacity of individual minds is to rely on those super personal, self-organizing forces which create sponaneous orders. Friedrich A. von Hayek

In den folgenden Überlegungen möchte ich beleuchten, was genau Selbstorganisation aus einer systemischen Perspektive ist und was Führungskräfte tun können oder lassen sollten, um die Kernaufgabe von agilem Management zu erfüllen, nämlich den Selbstorganisationskräften eine Richtung zu geben. Dazu ist Einsicht und persönliches Wachstum nötig.

Damals und heute

Fredmund Malik weist in seinen Arbeiten darauf hin, dass unsere heutige, organisierte Gesellschaft innerhalb von 150 Jahren entstanden ist. Auch in früheren Zeiten gab es Organisationen, diese hatten aber eher eine kraftverstärkende Funktion. Das bedeutet, die meisten Menschen haben in diesen Organisationen das Gleiche getan, also: Steine brechen, Steine transportieren, Steine aufeinander schichten, ein Gewehr oder eine Kanone laden und feuern. Es gab in diesen Organisationen nur sehr wenige Spezialisten wie zum Beispiel Baumeister und Offiziere. Die Kommunikation innerhalb der Organisation war durch diesen Umstand, und durch die Sichtbarkeit der auszuführenden Aufgaben, relativ einfach und klar. Wissen spielte eine untergeordnete Rolle und es genügten wenige Anweisungen, um die Organisation zu bewegen und zu steuern: “Hau ruck”, “Feuer” und ähnliches [Malik 2009:8].

Mit Beginn der Industrialisierung entsteht ein neuer Organisationstyp. Lesen und Schreiben sind selbst für die allereinfachsten Tätigkeiten eine Vorbedingung. Es gibt einen extrem hohen Spezialisierungsgrad und nicht mehr viele Menschen machen genau das Gleiche. Fast jeder spricht eine eigene Sprache und ist auf etwas anderes spezialisiert. Wissen und Kommunikation sind wesentliches – und unsichtbares – Merkmal der neuen Organisation. Die Welt, die wir heute kennen, mit Ingenieuren, Informatikern, Neurologen, Juristen, Marketingexperten, Psychologen, Gentechnikern usw. hat sich in den letzten 150 Jahren ausgebildet [Malik 2009:9].

Um den Bogen zur Evolution zu spannen: Diese neue Welt ist das Ergebnis menschlichen Handelns, sie ist aber nicht Folge des konstruktiven Handelns einer zentralen Instanz und insofern nicht das Ergebnis menschlichen Entwerfens [Hayek 1969:33,35], denn vor 150 Jahren war niemand und heute ist niemand in der Lage, diese Welt zu überblicken, zu konstruieren und zu planen. Das System hat sich in evolutionären Schritten selbst organisiert.

Komplexität

Die Folge der Evolution ist eine Zunahme von Komplexität, die mit wachsender Regulierungsfähigkeit einhergeht. Die Möglichkeit der Fehlregulierung macht die Ausrichtung komplexer Systeme besonders schwierig, gleichzeitig ist Komplexität aber auch Voraussetzung dafür, Großes zu leisten [Malik 2009:17].

Komplexe Systeme funktionieren, obwohl niemand das ganze System versteht. Ein Autohersteller ist in der Lage, ein sehr kompliziertes und leistungsfähiges Produkt in Serienfertigung mit hohen Sicherheitsstandards zu produzieren, obwohl niemand den gesamten Fertigungsprozess oder die Konstruktion des Autos vollständig durchdringt. Ein Krankenhaus funktioniert, obwohl niemand alle Abläufe und Behandlungsverfahren kennt. Die zentrale Konstruktion solcher Systeme wäre auf zentrales Wissen beschränkt und würde für die Organisation zum Flaschenhals. Obwohl ein komplexes System also nicht zentral steuerbar ist, erhält es sich selbst. Hier kommt der Begriff der Selbstorganisation ins Spiel [Bendel 2006:1].

Selbstorganisation

Selbstorganisation bezeichnet jene spontan auftretenden – emergenten – Prozesse, die dafür sorgen, dass ein System eine Ordnung bekommt und diese aufrecht erhält. Dazu gehört die Reaktion auf Änderungen von innen und außen, also die Anpassungsfähigkeit an neue Bedingungen [Bendel 2006:2]. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation steckt im System, ohne dass die Akteure sich dessen bewusst sein müssen. Die wesentliche Rolle dabei spielen die Interaktionen der Systemkomponenten.

Zum Beispiel bilden Fussgänger bei Großveranstaltungen, wenn sie in entgegengesetzte Richtungen gehen, automatisch Ströme, innerhalb derer sie sich mit möglichst geringen Kollisionen rasch fortbewegen. Das passiert immer, obwohl niemand dieses Verhalten plant [Helbing 2011]. Das spontane Ausprägen neuer Systemeigenschaften tritt auf, ohne dass dies zuvor durch Betrachtung der einzelnen Komponenten erkennbar gewesen wäre. Das neu Entstehende ist also nicht mehr, auch nicht weniger, sondern etwas anderes als die Summe der Teile. Während nämlich die Komponenten sichtbar sind, sind ihre Interaktionen unsichtbar und schwierig zu messen. Gerade die Wechselwirkungen sind aber das bestimmende Element von komplexen und selbstorganisierenden Systemen. Durch sie wird das Verhalten nicht-linear und schwierig prognostizierbar – kleine Ursachen können große Wirkungen haben.

Es gibt in der Natur viele Beispiele für starke Selbstordnungskräfte. Das Herz ist ein komplexes, selbstorganisierendes System. Die einzelnen Herzzellen geben synchronisiert elektrische Erregungswellen ab und ziehen sich dadurch im richtigen Takt zusammen [HNF 2013]. Die Milliarden Neuronen des menschlichen Gehirns sind, wenn auch kompliziert, aber doch beschreibbar. Auch ihre Kommunikationsprotokolle lassen sich analysieren. Doch wer könnte aus dieser Analyse ableiten, dass sich aus den Neuronen und Synapsen so etwas wie Gedanken, Gefühle und Bewusstsein bilden? Ebenso erstaunlich ist, dass die Anzahl der Neuronen bei unserer Geburt festliegt, es kommen keine Neuen hinzu. Lediglich die Verbindungen zwischen diesen Neuronen und damit die Möglichkeiten der Wechselwirkungen, werden während unseres Lebens ausgebildet. Es sind diese Wechselwirkungen, die Neues und nicht Vorhersehbares entstehen lassen. Sprache entsteht ebenso. Die Wechselwirkungen innerhalb unserer Gehirne setzen sich in die Aussenwelt fort. Denken und Sprechen stehen miteinander in Verbindung und Sprechen verknüpft uns mit dem Denken anderer Menschen. Auch hier: Die Sprache ist nicht zentral entworfen, sondern evolviert und funktioniert.

Der Gegenspieler der Ordnungskräfte ist das Chaos. In Gestalt von Turbulenzen und Verwirbelungen bringt es unvorhersagbare Dynamik und das Moment des Zufalls in die Welt. Komplexe selbstorganisierende Systeme bewegen sich an der Grenze zum Chaos [HNF 2013].

Dem Chaos werden in der menschengemachten, sozialen Organisation Regeln und Routinen, die stabilisierend wirken, entgegengestellt. Die geschaffenen Strukturen existieren jedoch nur so lange, wie sie durch die Akteure reproduziert und bestätigt werden. Zu viele Regeln lassen die Organisation erstarren und verhindern die Anpassung an neue Umstände [Bendel 2006:2].

Wissensorganisationen sind ohne weitreichende Freiheitsgrade für die Akteure nicht überlebensfähig, weil anderenfalls die Selbstregulation, Innovation und Anpassung an veränderte Umgebungsbedingungen nicht schnell genug und nicht mit der nötigen Qualität ablaufen kann.

Die Reaktion auf Unvorhergesehenes benötigt ein ad hoc Aushandeln, ein Durchbrechen von Routinen oder das Schaffen neuer Regeln zur gezielten Veränderung der bestehenden Strukturen. Dabei muss man sich radikal von der Vorstellung trennen, man könne in einer Organisation alles regeln. [Bendel 2006:2f]. Man muss dem Reflex widerstehen, auf Unsicherheit und Unklarheit mit immer neuen Regeln, Formularen und Vorschriften zu reagieren. Man muss Vertrauen in die Selbtsregulationskräfte entwickeln und Mitarbeiter ermächtigen, lokal und autonom Entscheidungen zu treffen.

Dennoch werden nicht alle Entscheidungen lokal-autonom getroffen. Selbstorganisation kann mit Hierarchiebildung einhergehen, niedrige Ebenen bilden höhere Ebenen und höhere Ebenen passen sich langsamer an. Niedrige Ebenen orientieren sich immer an höheren Ebenen und nicht umgekehrt [Helbing 2011]. Der Impuls niedrigerer Ebenen wird aber als Input in Veränderungsprozesse integriert. Es stellt sich also nicht die Frage, ob zentrale oder dezentrale Entscheidungsmuster besser sind, sondern beide Muster sind in Selbstorganisationsprozessen vorhanden und werden benötigt.

Kooperation und Kommunikation

Damit die Organisation gut mit Komplexität umgehen kann, müssen Kommunikations- und Kooperationsprozesse gut funktionieren. Wenn Informationen nicht ungehindert den Weg an die richtigen Stellen finden, ist diese maßgebliche Voraussetzung für Selbstorganisation eingeschränkt. Damit ist die Selbstorganisation eingeschränkt, was zu einer Reduktion der möglichen Ergebnisse führt. Man benötigt also eine Kultur der Verständigungsbereitschaft auf allen Ebenen. Vertrauen ist dazu wichtig, deshalb: Sagen Sie, was Sie tun und tun Sie, was Sie sagen.

Transparenz

Selbstorganisation hat mit Beobachtung und Anpassung zu tun. Das kann sinnvoll nur auf Grundlage von Fakten geschehen. Versuchen Sie daher, das Unsichtbare sichtbar zu machen. Finden Sie die Erfolgskriterien Ihres Vorhabens und achten Sie darauf, dass alle von denselben Fakten ausgehen. Wenn Sie Annahmen treffen müssen, machen Sie klar, dass Sie auf Grundlage einer Annahme operieren und versuchen Sie die Annahme so schnell wie möglich zu verifizieren. Seien Sie kompromisslos realistisch und radikal, im Sinne von “an die Wurzel gehend”. Verharmlosen Sie nichts.

Feedback und kontinuierliche Planung

Wenn Ihr strategisches Ziel klar ist, wenn Sie definiert haben, was Ihre Kriterien für Erfolg sind, bauen Sie Sensoren in Ihren Prozess ein. Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Ergebnisse und zwar sowohl in Bezug auf das Verhalten innerhalb des sozialen Verbundes als auch in Bezug auf die gewünschte Zielerreichung. Das gehört zusammen: Verhaltensanpassung und Zielerreichung sind gleich-wichtig. Nur dadurch kann ein sozialer Verbund in eine Aufwärtsbewegung gelangen und immer besser werden. Auf Grundlage der ermittelten Sachverhalte können Sie Ihre nächsten Schritte bestimmen. Planen Sie die Details nicht zu weit, sondern messen Sie kurzfristig, ob die Neuplanung die gewünschten Ergebnisse bringt und passen Sie gegebenenfalls wieder an. Orientierung bietet Ihnen die Ausrichtung an dem strategischen Ziel, das Sie erreichen möchten.

Leistungsorientierung

Wenn die Organisation eine Zielsetzung hat, also einen Zweck verfolgt, dann sind zur Zielerreichung Leistungen zu erbringen. Eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte ist, klar zu machen, worin die Leistungen der Organisation bestehen und was als gute oder nicht akzeptable Leistung verstanden wird [Malik 2009:293]. Hieran richten sich die Selbstorganisationkräfte aus.

Oft steht man vor den Alternativen: Routiniertes Wohlverhalten oder neues, ergebnisorientiertes Denken. Will man in einem dynamischen Umfeld bestehen, fällt die Alternative des routinierten Wohlverhaltens aus.

Mit der Definition akzeptabler Leistung ist nicht gemeint, interne Anreize durch Bonussysteme zu schaffen. Daniel Pink [Pink 2009] weist darauf hin, dass finanzielle interne Anreize in komplexen Umfeldern für schlechtere und nicht für bessere Leistungen sorgen. Zwar führen Bonussysteme durchaus zur Verbesserung von genau der Kennzahl, für die der Bonus bei Zielerreichung gewährt wird – allerdings bleibt alles andere dafür auf der Strecke.

Wohland und Wiemeyer führen aus, dass interne Anreize Mittelmaß erzeugen. Sie begründen das so [Wohland und Wiemeyer 2007:62ff.]:

Interne Anreize sind Elemente von Steuerung. Wie alle Steuerungselemente setzen sie Wissen über die Zukunft voraus. Bei hoher Dynamik besteht die Zukunft aus vielen Überraschungen. Da Anreizverträge nicht ständig angepasst werden können, zeigen sie bei hoher Dynamik meist in die falsche Richtung.
Interne Anreize behandeln alle Mitarbeiter gleich, ohne Rücksicht auf Talente oder spontane Chancen und Risiken. Das Ergebnis ist eine Leistung, die jeder erbringen kann, wenn er sich nur Mühe gibt – also Mittelmaß. Das ist weniger, als ein Talent auf dem Gebiet seines Könnens leisten kann – also zu wenig, um mit den Höchstleistern mitzuhalten.
Höchstleistung setzt eine Vertrauenskultur voraus. Höchstleister stabilisieren eine solche Kultur, indem sie sorgfältig darauf achten, dass Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen harmonisch zueinander passen. Interne Anreize gehen vom Misstrauen aus und versuchen, die Wertschöpfung durch Kontrolle und Belohnung zu stabilisieren.
Motivation ist ein Qualitätsmerkmal von Führung. Bedarf an Motivierung durch interne Anreize ist ein Hinweis darauf, dass Führung noch gelernt werden muss.
Interne Anreize behindern die Widerständigkeit der Geführten, weil sie zur kritiklosen Verfolgung zentral gesetzter Ziele auffordern. Dadurch verschärft sich der Mangel an Führung, der die Motivierung durch interne Anreize erforderlich erscheinen ließ. Daran ändert auch die Beteiligung der Geführten an der Gestaltung der Ziele nichts, weil sie meistens als Theaterkommunikation abläuft.

Tun

Erledigte Arbeit hat ein Momentum. Lassen Sie sich von der Aufgabe durchdringen, bis daraus eine Lösung erwächst. Agieren Sie, liefern Sie, überprüfen Sie, verbessern Sie. In der agilen Bewegung ist diese Haltung geprägt durch Sätze wie “Deliver early and decide late” und “Cut through the noise by taking action” [Beedle und Schwaber 2002:27]. Alternative Formulierungen sind “If you want to see, learn how to act”, oder auch “Tun, richtiges Tun, besseres Tun”.

Divergent-konvergentes Denken und Verantwortlichkeit

Erkunden und erweitern Sie mögliche Lösungsräume zu gegebenen Problemstellungen. Mit anderen Worten, denken Sie divergent und tun Sie das im Team, bevor Sie sich für eine Lösung entscheiden. Eine der einfachsten Divergenztechniken ist das Brainstorming, weitere Techniken bietet zum Beispiel [Kaner et al. 2007]. Bei Kaner können Sie auch mehr über das Modell des divergent-konvergenten Denkens erfahren.

Nachdem Sie in der divergenten Phase Ihren Lösungsraum erweitert haben, müssen Sie die dadurch entstehenden verschiedenen Lösungsvarianten zunächst aushalten, um in einer anschließenden Konvergenzphase die geeignete Lösung auszuwählen. Für das Durchlaufen der Konvergenzphase bietet Kaner ebenfalls eine Reihe von Werkzeugen an.

Nach [Kaner et al. 2007:20] Dynamics of Group Decision-Making

Persönlich finde ich es sehr hilfreich, das divergent-konvergente Denken um einen Sicherheitsmechanismus zu erweitern. Für bestimmte Themenkomplexe sollte es verantwortliche Personen geben, die in Entscheidungs- und Konfliktsituation das letzte Wort haben. Kann ein Team im Prozess des divergent-konvergenten Denkens zu keiner Lösung kommen oder sich nicht für eine Lösung entscheiden, so ist diese verantwortliche Person in der Lage, die Lösung festzulegen. Natürlich in begründeter Form. In Scrum gibt es beispielsweise den Product Owner, der das letzte Wort bei geschäftlichen Fragestellungen hat. Ein IT-Architekt kann diese Aufgabe in Bezug auf Architekturentscheidungen wahrnehmen.

Ermächtigung und Dezentralität

Selbstorganisation findet immer statt, egal, ob sie erlaubt ist, oder nicht. Um konstruktiv mit Selbstorganisation umzugehen, also der Selbstorganisation eine zweckorientierte Richtung zu geben, sollten Führungskräfte bewusst und offen damit umgehen. Dazu gehört, die Akteure und Mitarbeiter zu ermächtigen, organisatorische Veränderungen vornehmen zu dürfen und lokal Entscheidungen treffen zu können. Es geht dabei nicht um die Frage, ob nur zentrale oder nur dezentrale Entscheidungen als zielführend erachtet werden.

Beide Entscheidungsmuster werden benötigt, oder, wie Wohland und Wiemeyer formulieren: Die Alternative zentral oder dezentral ist eine Denkfalle. [Wohland und Wiemeyer 2007:75ff.] weisen hin: In dynamischer Umgebung ist die passende Arbeitsteilung zwischen Zentrum und Peripherie nicht die des Steuerns und Ausführens, sondern die der Innovation und des Alltags. Der jeweils innovative Anteil wandert ins Zentrum, der operative Alltagsanteil an die Peripherie. Jede Funktion ist also auf Zentrum und Peripherie aufgeteilt. Nur die selbstorganisierte Peripherie kann mit ausreichender Geschwindigkeit und Flexibilität auf Marktreize reagieren. Nur das Zentrum kann die Aufgabe übernehmen, strategische und langfristige Zwänge im Unternehmen zu entfalten.

Auf dem aufbauen, was funktioniert

Bauen Sie auf dem auf, was funktioniert. Stellen Sie nicht alles gleichzeitig in Frage. Die Evolution fängt auch nicht jedes Mal von vorn an.

Die Netzwerke folgen der Aufgabe

Aufgaben bestimmen das Kommunikationsverhalten. Machen Sie die zu erfüllende Aufgabe glasklar. Es ist nicht so, dass die Aufgaben den Netzwerken folgen, sondern die Netzwerke der Akteure folgen der Aufgabe [Bendel 2006:5]. Das führt Sie zu einer projektorientierten Organisation, in der Teams sich ungehindert nach dem Bedarf der Aufgabe ordnen und diese Ordnung selbst aufrecht erhalten. Zusammengehörigkeit wird nicht durch soziale Gruppen-Events, wie gemeinsame Weihnachtsessen, hergestellt, sondern durch gemeinsame Aufgaben.

Antifragilität

Nassim Nicholas Taleb hat den Begriff der Antifragilität geprägt [Taleb 2012]. Antifragilität meint nicht Robustheit. Robustheit bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, Veränderungen ohne Anpassung seiner anfänglich stabilen Struktur standzuhalten. Antifragilität ist mehr. Sie bezeichnet die Eigenschaft eines Systems, durch Schläge stärker zu werden. Wenn Sie an einem Tag ein Gewicht von 50 kg heben, bereitet Ihr Körper sich darauf vor, am nächsten Tag 51 kg zu heben – Sie werden stärker, weil Sie trainiert werden. Das gilt auch für selbstorganisierte Teams. Wenn die Aufgabe klar ist, kann das Team sich darauf ausrichten und trainieren. Die Aufgabe darf also durchaus fordernd sein – sie muss aber klar sein und dem Team muss die Möglichkeit der Anpassung gegeben sein.

Reflexion

Schließen möchte ich mit einem Vorschlag für eine Reflexionsübung, den Jurgen Appelo gemacht hat. Erstellen Sie als Führungskraft zwei Listen: Eine Liste mit Entscheidungen, die Ihr Team ohne Sie treffen darf und eine Liste mit den Entscheidungen, die Sie treffen, ohne Ihr Team zu involvieren [Appelo 2011:118].

Referenzen

[Appelo 2011] Jurgen Appelo, Management 3.0, Leading Agile Developers, Develop Agile Leaders, Addison Wesley 2011

[Bendel 2006] Sylvia Bendel, Grenzen der Steuerung: Umgang mit Komplexität und Selbstorganisation, Referat für die KFH-Tagung „Kommunikation von Fachhochschulen“ Luzern 2006, siehe: http://www.sbendel.ch/fileadmin/user_upload/PDF/IK_Vortrag_KFH.pdf

[Hayek 1969] Friedrich A. von Hayek, Arten der Ordnung, Freiburger Studien, gesammelte Aufsätze, Siebeck 1969

[Helbing 2011] Dirk Helbing in der Fernsehsendung Scobel zum Thema Komplexität und Selbstorganisation, siehe: http://youtu.be/L_N8jDnY3N8

[HNF 2013] Heinz Nixdorf Museumsforum, Max Planck Science Tunnel, Modul 4: Komplexität, siehe: http://www.hnf.de/sonderausstellungen/rueckblick/max-planck-science-tunnel.html

[Kaner et al. 2007] Sam Kaner et al., Facilitators Guide to Participatory Decision Making, Jossey-Bass 2007, Second Edition

[Malik 2009] Fredmund Malik, Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, Haupt 2009

[Pink 2009] Daniel Pink, TED Talk: The puzzle of motivation, TED 2009, siehe: http://www.ted.com/talks/lang/de/dan_pink_on_motivation.html und http://youtu.be/u6XAPnuFjJc

[Taleb 2012] Nassim Nicholas Taleb, Anti-Fragility, ZURICH.MINDS 2012, siehe: https://www.youtube.com/watch?v=zOUph1JpLlk

[Wohland und Wiemeyer 2007] Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer, Denkwerkzeuge der Höchstleister, Murmann 2007

Der agile Arbeiter

Veröffentlicht am 1. Februar 2013 von Ulf Schneider

Ein wichtiges Merkmal agiler Arbeit ist das Lernen. Agile Arbeiter sind Wissensarbeiter, die Ihre Denkmodelle mit der Wirklichkeit in Verbindung bringen. Der agile Arbeiter existiert nur deshalb, weil es Widersprüche zwischen Modell und Wirklichkeit gibt und weil durch diese Widersprüche Erkenntnisse gewonnen werden. Wenn das Modell nicht durch die Wirklichkeit in Frage gestellt wird, wenn das Modell oder die Wirklichkeit keine Rolle spielen, gibt es kein Lernen. Dann erfordert die Arbeit keine kreative Suche nach einer Lösung. Dann kann die Arbeit anweisungsgemäß verrichtet werden. Wie am Fließband. Tayloristisch.

Der agile Arbeiter sucht Erkenntnis. Wenn Erkenntnis eine Wirkung haben soll, dann führt sie zu Entscheidungen. Das ist ein weiteres Kennzeichen des agilen Arbeiters: Er trifft Entscheidungen.

Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen? Wird zum Schluss immer das gemacht, was Ihr Chef will? Möglicherweise nutzen Sie Ihre Energie und Ihr Wissen nur zu routiniertem Wohlverhalten, aber nicht zum Finden kreativer Lösungen? Vielleicht hat Ihr Chef aber auch noch nicht gemerkt, dass Sie ein agiler Arbeiter sind und Sie benötigen einen Teil Ihrer Kräfte, um sich die notwendigen Freiräume zum Produzieren sinnvoller Ergebnisse gegenüber Ihrem Chef offen zu halten?

Der agile Arbeiter handelt am besten in einem agilen System. In einem solchen System, dessen Funktionsweise durch das Management bestimmt wird, werden Entscheidungen auf der Ebene getroffen, auf der das größte Verständnis dafür gegeben ist. Dazu muss der agile Arbeiter ermächtigt sein. Die Übertragung von Verantwortung ist ein wesentliches Element des Führungsprozesses agiler Organisationen. Ermächtigung bedeutet aber noch mehr, nämlich die Möglichkeit Risiken einzugehen, organisatorische Veränderungen herbeizuführen, sich zu entwickeln und sein volles Leistungspotential auszuschöpfen. Das geschieht nicht in erster Linie, um dem Management Arbeit zu ersparen, sondern um die bestmöglichen Entscheidungen zu erhalten [Appello 2011:114].

Hier kommt der Gedanke der Selbstorganisation, in Abgrenzung zur zentralen Steuerung, ins Spiel. Jurgen Appelo zeigt sehr anschaulich, dass die meisten Dinge in unserer Umwelt ohne zentrale Steuerungsinstanz auskommen [Appelo 2011:99ff]. Das Leben funktioniert selbstorganisatorisch. Die Entstehung und Entwicklung der Arten, der Welt, von allem, gelang ohne Management und wird auch zukünftig so gelingen. Vor diesem Hintergrund sind zentral gesteuerte Organisationen als Ausnahme und nicht als Regel zu erkennen. Es ist ein wertvoller Gedanke, dass die Selbstorganisation von Teams, die in agilen Verfahren eine so große Rolle spielt und die in manchen Konzernstrukturen kritisch gesehen oder abgelehnt wird, nicht der seltene Fall, sondern der Normalfall ist. In jedem komplexen System, auch in Konzernen, findet Selbstorganisation statt und die Umgebungsbedingungen des Systems geben die Entwicklungsrichtung vor. Genau das ist die Aufgabe von Führungskräften in agilen Organisationen: Den Selbstorganisationskräften eine Richtung zu geben, denn natürlich hat jede von Menschen geschaffene Organisation ein Ziel, einen Sinn und das Handeln ist für diesen Zweck auszurichten. Das hört sich leicht an, ist es aber nicht.

Ein Beispiel: Im Straßenverkehr sollen die etablierten Regeln jedem Verkehrsteilnehmer erlauben, sicher und zügig an sein Ziel zu gelangen. In den Niederlanden sind Kreisverkehre ein übliches Mittel zur Organisation des Verkehrsflusses. In Deutschland wurden dazu in der Vergangenheit eher Ampelsysteme eingesetzt. Wir haben alle schon die Erfahrung gemacht, an einer leeren Kreuzung vor einer roten Ampel zu stehen. In einem Kreisverkehr wartet niemand, wenn kein Verkehr ist [Kreisverkehrskonferenz Bochum 2012]. Die Selbstorganisationskräfte der Verkehrsteilnehmer sind gefordert und haben eine Richtung, denn die Straßenverkehrsregeln sind nicht ausser Kraft gesetzt. Dagegen entsprechen Ampelsysteme einem zentralen Steuerungsmodell mit hohen Steuerungskosten, in dem Selbstorganisationskräfte weitgehend unterbunden werden und fallweise Wartezeiten entstehen.

Bedenkt man, dass jedes Mitglied einer agilen Organisation eine Führungskraft ist, weil Führung als Haltung und Prozess verstanden wird, so stellt sich für den agilen Arbeiter die Frage, wie er den Selbstorganisationskräften in seinem Arbeitsfeld eine Richtung geben kann, zum Beispiel in Bezug auf das Verständnis von Gruppendynamik und die eigene Rolle in Teamprozessen. Für diejenigen agilen Arbeiter mit Personalverantwortung ist es sogar der bestimmende Teil Ihrer Arbeit.

Wenn Sie zum Beispiel als Manager in einer Scrum-Organisation in laufende Sprints eingreifen, werden Ihre Mitarbeiter sich so verhalten, wie die Autofahrer an der Ampelkreuzung und nicht wie in einem Kreisverkehr.
Wenn in Ihrer Organisation der Projektfortschritt nach verbrauchtem Aufwand und nicht nach fertiggestellten Features gemessen wird, geben Sie ein Signal, an dem sich die Organisation ausrichtet. Es ist dann nicht vorrangig, Features fertigzustellen, sondern Aufwände einzuhalten.

Das selbstorganisierte Team trifft Entscheidungen häufig in einem Diskurs, in dem mögliche Lösungsräume erkundet und divergente Meinungen ausgehalten werden, weil sich so die besten Lösungen finden lassen. Wer das letzte Wort hat, hängt von der Rollenverteilung in der konkreten Situation ab. Das muss nicht immer demokratisch sein. Wir verdienen alle den selben Respekt, sind im spezifischen Kontext aber nicht alle gleich. Jemand hat mehr oder weniger Kenntnisse in einem notwendigen Wissensgebiet, jemand hat in seinem Arbeitsleben mehr oder weniger Erfahrung gesammelt, kann dem Team mehr oder weniger Orientierung bei der Bewältigung einer Aufgabe geben. Wenn wirklich Ergebnisse erzielt werden müssen und das Team sich darin einig ist, diese Ergebnisse liefern zu wollen, stellt sich je nach Entscheidungssituation eine natürliche Autoritätsfolge ein, in der häufig klar ist, wer das letzte Wort bei welchen Entscheidungen hat. Voraussetzung dafür ist aber die zusammenarbeitsorientierte, zusichernde Haltung des Teams. Eine solche Haltung verlangt vom Einzelnen, Entscheidungen mitzutragen, auch wenn er anderer Meinung ist. Das bedeutet auch, die Erfordernisse des Teams über die eigenen Wünsche zu stellen.

Gegen eine Entscheidung zu sein ist etwas anderes, als eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn man anderer Meinung ist. Im ersten Fall ist ein klärender Konflikt notwendig. Scheinharmonie hilft nicht weiter. Sind zum Beispiel alle Fakten auf dem Tisch? Hilfestellung für partizipative Entscheidungsprozesse bietet der Facilitator´s Guide to Participatory Decision-Making von Sam Kaner et al. [Kaner 2007].
Eine Klärung kann auch, abgewogen und begründet, durch das letzte Wort einer verantwortlichen Rolle herbeigeführt werden. Zum Beispiel kann der Product Owner in geschäftlichen Fragen eine Entscheidung erzwingen. Ein Architekt kann das gleiche in Bezug auf Architekturentscheidungen leisten. Hier wird Macht ausgeübt, die ich nicht nur negativ sehe, sondern als eine Leistung des Rollenverständnisses verteidigen möchte. Sind letzte Instanzen für das Fällen von Entscheidungen in den Prozess eingebaut und sind diese Instanzen auch bereit und in der Lage, die Verantwortung zu übernehmen, sehe ich darin eine Entlastung für das Team und eine Hilfe, um vorwärts zu kommen. Rollen und Professionen sollten im Teamprozess nicht verschwinden, sondern ihre Ordnungskräfte können zum Besseren genutzt werden.

Es kommt darauf an, wie man zu der Entscheidung gelangt, welche Erkenntnisse auf dem Weg zur Entscheidung gewonnen wurden und wie die Entscheidung begründet werden kann. Für den agilen Arbeiter sind solche Begründungen wie “Weil ich es sage”, “Das haben wir schon immer so gemacht”, “Das haben wir noch nie so gemacht”, “Da könnte ja jeder kommen” inakzeptabel. Der agile Arbeiter akzeptiert die Begründung “Weil es funktioniert”. Ob etwas funktioniert oder nicht, muss nachvollziehbar sein. Deshalb zieht der agile Arbeiter das empirische Prozessmodell dem definierten Prozessmodell vor. Das wesentliche Merkmal dieses agil-empirischen Prozessverständnisses ist die fortwährende Beobachtung und Anpassung, die als kontinuierliche Gegenüberstellung von Denkmodell und Wirklichkeit verstanden werden kann. Dieses Lernen und Handeln wird in agilen Verfahren häufig durch kurze Auslieferungszyklen mit Prozess- und Produktüberprüfungen verankert.

Selbst die Überprüfungskriterien, die zum Abschluss der Auslieferungszyklen angewandt werden, unterliegen einem Anpassungsverfahren. Zeigt sich, dass die verfolgten Ziele durch eine Veränderung der Überprüfungskriterien besser erreicht werden können, werden sie dahingehend justiert. Auch das wiederum empirisch, nach dem Verfahren der Beobachtung und Anpassung.

Für den agilen Arbeiter hat der definierte Prozess, in dem a-priori gesagt werden kann, welche Handlungen zu welchen Ergebnissen führen, keine besondere Bedeutung, weil ein solches Modell gar keine agile Arbeit und somit auch keinen agilen Arbeiter erfordert. Halt. Das ist zu einfach. Definierte Prozesse, wenn sie funktionieren, sind in der Wirklichkeit verankerte, erfolgreiche Denkmodelle. Funktionierende definierte Prozesse gehören zum Werkzeugkasten des agilen Arbeiters. Es sind Bausteine, die er zu neuen Lösungen kombiniert. Sie senken den benötigten Energieaufwand, der zur Produktion eines Ergebnisses benötigt wird. Sie stellen sogar einen großen Teil der professionellen Identität des agilen Arbeiters dar – es sind die Dinge, die er gelernt hat und die er mit geringem Energieaufwand zur Herstellung neuer Lösungen abrufen kann. Der Lernprozess ist empirisch, das Gelernte ist definiert und wird zum Lernen neuer Dinge genutzt. Das ist wie bei einem Kind, das lernt, sich die Schuhe zu binden. Zunächst ist das ein empirischer Prozess, in dem alle Sinne geschärft sind. Vom ersten erfolgreichen Zubinden der Schuhe bis zur automatischen, nur wenig Aufmerksamkeit erfordernden Schrittfolge vergeht etwas Zeit, dann wird nicht mehr darüber nachgedacht. Nächstgrößere Aufgaben sind zu bewältigen. Manchmal ist die schwierigste Aufgabe, das bereits Gelernte und in der Vergangenheit Erfolgreiche erneut zu hinterfragen, weil es jetzt nicht mehr erfolgreich ist. Weil man eine Ahnung hat, dass dort mehr zu finden ist. Auch darin zeichnet sich der agile Arbeiter aus.

Der agile Arbeiter verlässt seine Komfortzone. Weil er seine Erkenntnis gerade auch dann vertritt, wenn diese Erkenntnis nicht zum Mainstream gehört und keine Lobby hat. Weil er den Status quo herausfordert. Weil er bewusst seine Grenzen erweitert, auch wenn das bedeutet, Sicherheit aufzugeben. Weil alles Neue sich seinen Weg erst bahnen muss, denn hinterher haben alle es immer schon vorher gewusst. Ohne den agilen Arbeiter gäbe es jedoch kein Hinterher.

So wie das Lernen im Dienst für gute Entscheidungen steht, so stehen Entscheidungen im Dienst, gute Ergebnisse zu produzieren. Der agile Arbeiter liefert Ergebnisse. Ich glaube, je weiter man sich persönlich als agiler Arbeiter entwickelt hat, desto mehr verändert sich dabei die Haltung vom Lösen von Problemen hin zu einem Akzeptieren, verinnerlichen, sich vom Problem durchdringen zu lassen, bis aus diesem Vorgang die Lösung erwächst [vgl. Hessel 2012:40].

Ist die Idee des selbstbestimmten, nach Sinn suchenden und nach Meisterschaft strebenden kooperativ-agilen Arbeiters ein Modell für viele von uns? Ich glaube ja. Es gibt Organisationen, die nach diesen Werten handeln. Dort ist Kreativität, Erkunden, Verstehen und Verändern der Normalfall. Ideen können die Welt verändern. Der Taylorismus hat das geschafft und den meisten von uns die Rolle von Ressourcen in möglichst hoch automatisierten Fertigungsprozessen zugewiesen. Unser sich erweiterndes Verständnis der Welt und die Frage nach unserem Platz darin, mit der agilen Bewegung als Ausprägung nur eines Wirklichkeitsmusters, das stellvertretend für größere und grundlegendere Veränderungen steht, wird das auch schaffen.

Referenzen

[Appelo 2011] J. Appelo, Management 3.0, Leading Agile Developers, Develop Agile Leaders, Addison Wesley 2011

[Hessel 2012] S. Hessel, Empörung – meine Bilanz, Pattloch 2012

[Kaner 2007] S. Kaner et al., Facilitator´s Guide to Participatory Decision Making, Second Edition, Jossey-Bass 2007

[Kreisverkehrskonferenz Bochum 2012] Workshop zum Thema Kreisverkehr, siehe http://www.bps-verkehr.de/KREISEL/Workshop/workshop.html

Top Ten Twelve

Veröffentlicht am 31. Dezember 2012 von Ulf Schneider

Die Top-Ten des Jahres 2012, die Artikel, die am häufigsten gelesen wurden, waren:

Ich bedanke mich bei allen Lesern für das Interesse an diesen Texten und freue mich über den Austausch, den ich mit einigen von Ihnen zu den behandelten Themen hatte und habe.

Ulf Schneider, am 31. Dez. 2012.