Agil, Kultur, Scrum

Die ASAP Inflation

In der Kurzvorstellung des Buches „REWORK“ zitiere ich einen Artikel mit dem Titel „ASAP is poison“. Darin wird kritisiert, dass in manchen Organisationen jeder Arbeitsauftrag mit dem Vermerk „ASAP – as soon as possible“ versehen wird.

Mein Freund Axel, der schon oft durch intelligente Bemerkungen aufgefallen ist, schrieb mir dazu: „Das haben wir alle schon erlebt oder erleben es immer wieder. Für mich stellen sich zwei Fragen: Was ist der Grund für diese asap-Inflation und was ist die Alternative?“

Stimmt, man sollte versuchen, das zu verstehen.

Was ist der Grund für die ASAP-Inflation?

Die ASAP-Inflation ist mir in folgenden Situationen begegnet:

  • Egoismus: Jeder denkt zuerst an sich und versucht sein Anliegen im Kampf um knappe Ressourcen möglichst hoch zu priorisieren. Wer es schafft, den Eindruck der höchsten Dringlichkeit für sein eigenes Vorhaben zu vermitteln, gewinnt. Es ist in dem Zusammenhang nicht wichtig, welches Vorhaben bei sachlicher Betrachtung die höchste Dringlichkeit haben sollte (vgl. unten, fehlendes Maß für Geschäftsnutzen).
  • Bonussysteme fördern Individualleistungen: Das Zielsetzungs-, Beurteilungs- und Bonussystem der Organisation misst und fördert Individualleistungen. Die Mitarbeiter optimieren sich in Bezug auf die Erreichung ihrer vorgegebenen, individuellen Ziele. Ziele werden für ein Jahr vorgegeben, Anpassungen der Zielsetzung an geänderte Anforderungen so gut wie nicht vorgenommen. Egoismus wird gefördert, die ausgleichende Sicht auf ein teamorientiertes Erreichen von Zielen wird eher nicht gefördert.
    In diesem Zusammenhang finde ich das Video von Daniel Pink sehenswert. Er weist darauf hin, dass individual-monetäre Bonussysteme nur für einfachste Tätigkeiten den gewünschten Effekt der Leistungssteigerung herbeiführen, für komplexe Tätigkeiten aber die entgegengesetzte Wirkung entfalten.
  • Fehlendes Maß für Geschäftsnutzen: Der Geschäftsnutzen der auszuführenden Tätigkeiten ist nicht allgemein klar, wodurch weder eine Zielsetzung noch eine Priorisierung nach dem zu erwartenden Nutzen erfolgen kann. Das betrifft jeden Mitarbeiter und geht Hand in Hand mit dem nächsten Punkt, dem fehlenden Überblick.
  • Fehlender Überblick: Es ist den einzelnen Mitarbeitern und dem Management nicht klar, woran welche Mitarbeiter aus welchem Grund und mit welcher Intensität arbeiten. Alles scheint gleich wichtig zu sein.
  • Taylorismus für Wissensarbeiter: Die tayloristische Organisation der Arbeit, also die möglichst genaue a-priori Beschreibung der Arbeitsprozesse mit dem Ziel der Standardisierung, eines hohen Durchsatzes und kurzer Durchlaufzeiten, ist für einige Unternehmen ein Wert an sich. Prozesse haben in solchen Organisationen einen ebenso hohen, oder sogar einen höheren Stellenwert, als die darin arbeitenden Menschen. Das Unternehmen wird wie ein Fertigungsautomat betrachtet. Für Unternehmen, deren Wertschöpfung über den Umgang mit Informationen, die Erarbeitung von Wissen und die Erbringung von Innovations- und Kreativleistungen stattfindet, sind feinstrukturierte Prozessbeschreibungen eher hinderlich als hilfreich. Die Prozesse sind bei feiner Strukturierung unflexibel und der Veränderlichkeit von Innovationsumfeldern nicht angemessen. Nach meiner Erfahrung wird in Unternehmen, die in Wissensumfeldern mit dem falschen Paradigma des Taylorismus arbeiten, die ASAP-Aufgabensteuerung oft angewandt, um an den formulierten Prozessen vorbei die Arbeit erledigen zu können.

Was ist die Alternative zur ASAP-Inflation, wie kann man sich davor schützen?

Wie kann man sich vor der ASAP-Inflation schützen? Maßnahmen, wie z.B. die Änderung des Bonussystems oder auch die Abschaffung der tayloristischen Ausrichtung einer Wissensorganisation liegen oftmals nicht in unserem unmittelbaren Gestaltungsbereich. Dennoch läßt sich etwas machen. Ich schlage vor:

  • Überblick schaffen: Nicht nur für sich selbst, sondern für alle Beteiligten Überblick schaffen. Wo immer man tätig ist, dafür sorgen, dass Sachverhalte sichtbar werden. Erst wenn das Unsichtbare sichtbar wird, wenn Zusammenhänge und Ursache-Wirkungsbeziehungen offen liegen, können wir als Einzelperson, als Team und als größere Organisation die Folgen unseres Handelns verstehen, kommunizieren und sinnvolle Maßnahmen ergreifen. In der Softwareentwicklung mit Scrum gibt es dafür zum Beispiel die Stand Up Besprechung, das Taskboard, Sprint-Reviews und Sprint-Retrospektiven.
  • Nach dem Sinn Fragen, Ziele setzen und priorisieren: Wenn der Sinn hinter einer Aufgabe nicht klar ist, kann man diesen Sinn erfragen. Das verfolgte Ziel wird klar und mit dem Ziel vor Augen können Aufgaben priorisiert werden. Die Priorisierung muss bewusst stattfinden. Auch hier hilft Scrum: Zur Erfassung von Anforderungen mit Hilfe von User Stories wird die Frage gestellt „Wer will was warum?“. Hierdurch werden beteiligte Rollen, die gewünschte Funktionalität und die Begründung der gewünschten Funktionalität offen gelegt.
  • Nein sagen: Hat man sich und anderen einen Überblick verschafft, Ziele gesetzt und Aufgaben priorisiert, so gibt es eine sachliche Grundlage, um bei sich häufenden ASAP-Priorisierungen mit dem Verweis auf die ursprüngliche Zielsetzung auch einmal Nein zu sagen. Ich sehe darin den Auslöser für eine faktisch begründete Argumentation, die ggf. zu einer veränderten Zielsetzung oder einer bewussten Umpriorisierung führt.
Advertisements
Standard