Agil, Kommunikation, Kultur, Referenzen, Wandel

Lesen Sie das vor unserer nächsten Besprechung

Al Pittampalli hat das Buch „Read This Before Our Next Meeting: The modern meeting standard for successful organizations“ geschrieben. Er wendet sich gegen die traditionelle Form der Besprechung als Massenunterbrechungswaffe (weapons of mass interruption) und macht klar, dass Entscheidungen nicht die Sache von Gremien, sondern von verantwortlichen Einzelpersonen sind.

Diese Sicht kommt mir sehr entgegen und ich habe das Buch zum Anlass genommen, die knapp formulierten Ideen von Al Pittampalli hier in einen kurzen deutschsprachigen Leitfaden für moderne Besprechungen zu übertragen.

Die moderne Besprechung

Moderne Besprechungen sind wie Boxenstops in der Formel-1: Sie sollen das Gewinnen unterstützen. Man kann entweder Arbeit erledigen, oder an einer Besprechung teilnehmen. Man kann entweder ein Rennen fahren, oder an der Box stehen.

Moderne Besprechungen führen zu Entscheidungen. Diese Entscheidungen liegen in der Verantwortung von Einzelpersonen. Wer zur Besprechung einlädt, trifft auch die abschließende Entscheidung und ist verantwortlich dafür. Wer zur Besprechung einlädt, ist ebenfalls verantwortlich für die Einhaltung der unten aufgestellten Regeln. Mutige Entscheidungen führen zu mutigen Organisationen, ängstliche Entscheidungen führen zu ängstlichen Organisationen.

Was moderne Besprechungen nicht sind:

  • Keine Konversation. Konversationen sind Dialoge zwischen zwei Personen.
  • Kein Brainstorming. Brainstorming hat zur Aufgabe, viele Entscheidungsmöglichkeiten zu produzieren.
  • Keine Arbeitssitzung. Bei Arbeitssitzungen wird simultan durch mehrere Personen Arbeit erledigt.

Moderne Besprechungen sind auf Geschwindigkeit und Aktion ausgerichtet.

  • Die moderne Besprechung unterstützt eine Entscheidung, die bereits vorbereitet ist. Wenn der Entscheidende sich im Vorfeld beraten muss, tut er dies in Konversationen. Die Besprechung ist aus zwei Gründen notwendig: Zur Behandlung von Konflikten und zur Koordination der aus der Entscheidung erwachsenden Aktionen. Wenn der Entscheider nicht bereit ist, seine vorbereitete Entscheidung im Rahmen der Besprechung zu überdenken, muss die Besprechung nicht stattfinden.
  • Pünktlicher Beginn, kurze Dauer, pünktliches Ende. Es wird nicht auf Teilnehmer gewartet, die unpünktlich sind. Je mehr Zeit zur Verfügung steht, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass selbst unerschütterliche Entscheidungen neu bedacht werden.
  • Nur die absolut notwendigen Teilnehmer werden eingeladen. Jede zu einer Besprechung eingeladene Person sollte sich fragen: Bin ich in der Lage zu funktionieren, wenn ich nicht teilnehme und den aus der Besprechung resultierenden Aktionsplan lese? Wenn ich über die Entscheidung um die es geht im Vorfeld informiert werde, kann ich auch im Vorfeld meine Meinung dazu abgeben? Erzeuge ich einen Wert indem ich an der Besprechung teilnehme, aber keinen Beitrag leiste? Nehme ich nur symbolisch teil, oder um meine Macht zu demonstrieren?
    Eingeladene Personen, die keinen Wert beisteuern, nehmen nicht teil.
  • Es wird eine Agenda und die notwendigen Hintergrundinformationen im Vorfeld gesendet. Die Agenda stellt das Problem, die Entscheidung und die Entscheidungsalternativen dar. Die Agenda beschreibt genau, welche Art von Feedback von den Teilnehmern erwartet wird und welches Ergebnis die Besprechung produzieren soll. Kann das Ergebnis nicht erreicht werden, legt der Verantwortliche Entscheider einen Termin (innerhalb von unkomfortablen 48 Stunden) fest, bis zu dem eine Entscheidung getroffen wird. Alles, was nicht in der Agenda enthalten ist, ist auch nicht Gegenstand der Besprechung. Jede Besprechung benötigt Vorbereitung durch die Teilnehmer. Wenn die Teilnehmer keine Zeit haben um die Agenda und das zugehörige Informationsmaterial zu lesen, dann haben sie auch nicht die Zeit, an der Besprechung teilzunehmen. Erscheint jemand unvorbereitet zu einer Besprechung, wird die Besprechung abgebrochen oder ohne die Person fortgeführt. Kommt jemand zur Besprechung und trägt nichts bei, wird er zur nächsten Besprechung nicht eingeladen. Unvorbereitete Teilnehmer sind totes Gewicht.
  • Das Ergebnis der Besprechung ist ein dokumentierter Aktionsplan. Weitere Dokumentation wird nicht benötigt. Der Aktionsplan enthält die durchzuführenden Aktionen mit Verantwortlichkeiten und Fertigstellungsterminen. Der Entscheider der Besprechung ist verantwortlich für die Einhaltung des Aktionsplans.
  • Besprechungen haben die Aufgabe, Entscheidungsräume einzugrenzen und Entscheidungen zu treffen. Das funktioniert nur in Kombination mit einer Kultur des Brainstormings. Brainstorming ist das Gegenteil von Besprechungen: Es geht darum, viele Entscheidungsmöglichkeiten zu produzieren. Die oben aufgestellten Regeln gelten für Brainstormings nicht.

Brainstorming

  • Brainstormings schaffen einen Rahmen zum Experimentieren. Es wird nicht gewertet, nicht kritisiert. Es geht auch darum, Spass zu haben.
  • Die Anzahl der im Brainstorming zu produzierenden Ideen kann im Vorfeld festgelegt werden. Die Teilnehmer bauen dann Filtermechanismen ab und versuchen, diese geforderte Anzahl zu erreichen.
  • Man kann einen Timer verwenden, um die Dauer des Brainstormings präsent zu machen. Der Timer erzeugt Spannung und hilft, Angst zu überwinden. Dauer des Brainstormings zwischen 15 und 30 Minuten.
  • Es ist erwünscht, aktiv zu sein. Aufstehen und im Raum bewegen ist erlaubt.
  • Brainstormings funktionieren besser, wenn sie in einem Raum stattfinden, der dafür reserviert ist und ausserhalb des normalen Arbeitsplatzes der Teilnehmer ist.
  • Der Fokus des Brainstormings muss klar sein. Es gibt eine Problembeschreibung, die den Teilnehmern Orientierung bietet.
  • Es wird ein Moderator benötigt, der sich mit Brainstormings auskennt.
  • Das Brainstorming wird dokumentiert, auch die vermeintlich einfältigen Beiträge.
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