Agil, Definition of Done, Fertigstellungskriterien, Kanban, Scrum

Fertigstellungskriterien (Definition of Done)

Die Fertigstellungskriterien sind nicht nur eine Prüfliste, die für die Erzeugung eines Arbeitsergebnisses abzuarbeiten ist. Vielmehr eröffnen die Fertigstellungskriterien – und der Weg zu ihrer Definition – einen Raum für agiles Denken und Handeln, der nicht nur durch das ausliefernde Team, sondern auch durch die umgebende Organisation gestaltet werden kann.

Die Diskussion der Frage, „Wann ist eine Sache fertiggestellt?“ erzeugt Einsichten in den Arbeitsprozess.
Die Frage wird an erster Stelle innerhalb des Auslieferungsteams diskutiert. Dabei zeigt sich sehr schnell, ob das Team für die Erbringung der Arbeit richtig besetzt ist.

Zunächst ist der Teilaspekt der Arbeitsschritte relevant. Schon das klare Notieren einer Schrittfolge macht überflüssige, fehlende oder unzureichende Arbeitsschritte bewusst.

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Liste mit Fertigstellungskriterien

Die in diesem Rahmen zu ermittelnde Arbeitsfolge kann der Ausgangspunkt für eine Aufgaben- oder Kanbantafel sein. Allerdings muss nicht jeder Schritt als Spalte auf einer solchen Tafel berücksichtigt werden, es ist ebenso gut denkbar, mehrere Schritte in einer Spalte zusammenzufassen. Im einfachsten Fall zeigt sich das an einer Aufgaben- oder Kanbantafel, die nur die Spalten „nicht begonnen“, „in Arbeit“ und „fertig“ enthält.

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Die Arbeitsschritte in einer Kanbantafel

Wenn bestimmte Arbeitsschritte durch das Team nicht ausgeführt werden können, ist zu entscheiden, ob das Team erweitert wird oder ob Schnittstellenverträge mit Lieferanten ausserhalb des Teams zu schliessen sind. Gleiches gilt für die Lieferung von Ergebnissen durch das Team. Die Definition der Schnittstellen mit Hilfe der Fertigstellungskriterien verankert das Tun des Teams in der umgebenden Organisation. Somit entsteht ein Ansatzpunkt für die Veränderung/Verbesserung dieser Organisation.

Für einen Product Owner ist die Liste eine große Hilfestellung, um objektiviert Arbeitsergebnisse abzuweisen oder zu akzeptieren. Gleichzeitig hat das Team von Beginn an vor Augen, wann eine nicht korrekt fertiggestellte Arbeit abgewiesen wird. Für die Komplexitätsschätzung des Teams ist die vorherige Kenntnis der Fertigstellungskriterien ebenfalls essentiell.

Übergreifend zu berücksichtigende Fertigstellungskriterien haben ihren Ursprung oft in den nicht-funktionalen Anforderungen eines Projektes. Diese Kriterien sind in mehr als einem Arbeitsschritt zu berücksichtigen, selbst dann, wenn in der Arbeitsfolge ein eigenständiger Prüfschritt für die Einhaltung dieser Kriterien existiert. Ein Beispiel dafür sind Performance-Anforderungen, die in einem Performancetest abgesichert werden, die sich in vielen Fällen aber nur erfüllen lassen, wenn sie in mehreren Arbeitsschritten berücksichtigt und überprüft werden.

Ist eine Liste von Arbeitsschritten erarbeitet, ergibt sich die Frage der Verantwortlichkeit für die Durchführung der Tätigkeiten. Zwar ist das Team als Ganzes für die erbrachten Leistungen verantwortlich, während der Verrichtung der Arbeit sind aber oft spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten nötig, über die nur einzelne Teammitglieder verfügen. Dafür gibt es gute Gründe, zum Beispiel weil die Aneignung des relevanten Könnens viel Zeit und Energie beansprucht oder weil die zu lösende Aufgabe so komplex ist, dass fachinterdisziplinär gearbeitet werden muss. Über das Können Einzelner hinaus wirkt die Zuordnung von Arbeitsschritten zu bestimmten Rollen ordnend für den Teamprozess und kann Koordinationsaufwände verringern.
Insofern ist die Interpretation der Teamverantwortlichkeit dahingehend, dass „jeder im Team alles macht“ in sehr kleinen Teams von zwei bis drei Personen und in homogenen Projektumfeldern vielleicht möglich und sinnvoll, in meiner Praxis traf das bisher nur selten zu.

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Fertigstellungskriterien mit zugeordneten Verantwortlichkeiten

Es ist besser, die Energie im Team auf die Pflege einer angstfreien und offenen Kommunikation bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Professionen und zugehörigen Rollen einzusetzen.
Es ist besser, unklare Rollenverantwortlichkeiten nicht zuzulassen.
Dabei geht es darum, die verschiedenen Talente im Team produktiv zu nutzen, weil heterogene Aufgabenstellungen besser durch heterogene Teams bewältigt werden.

Suchen Sie also klare Arbeitsschritte und klare Rollenverantwortlichkeiten.

Manche Rollen können gut mehrfach besetzt werden, so dass gegenseitige Vertretungen oder fachlicher Austausch zwischen den Inhabern derselben Rolle befördert werden.
Lassen sich bestimmte Rollen, die zur Durchführung eines Arbeitsschrittes nötig sind, nicht besetzen oder sind einzelne Teammitglieder nicht bereit, die damit verbunde Verantwortung gegenüber dem Team wahrzunehmen, so haben Sie vielleicht ganz nebenbei einen Hinweis für eine organisatorische Dysfunktion erhalten. Es lohnt sich, dem nachzugehen. Warum ist die Rolle so schwer zu besetzen? Warum wird die Verantwortung nicht übernommen?

Bei allem zuvor Gesagten darf nicht aus dem Blick geraten, dass immer  das Team als Ganzes für die erzielten Ergebnisse die Verantwortung trägt.

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