Sind Sie in T-Form?

Innovation muss jetzt stattfinden. Soziale, ökonomische und ökologische Verbesserungen werden dringend benötigt. Diese Verbesserungen können nur durch Menschen hervorgebracht werden, die einen offenen Geist haben, die Freude an kooperativer Ideengenerierung und eine Leidenschaft für den Wandel zum Besseren haben. Menschen, die neue Perspektiven suchen und einnehmen können. Menschen, die radikal sind, die an die Wurzel der Dinge gehen und die Begonnenes zu einem guten Ende führen. Menschen, die einsichtig und mutig den Status Quo herausfordern.

Suchen wir, was uns eint, und nicht, was uns trennt.

Ein Modell, mit dem sich diese Haltung auf das Arbeitsleben übertragen lässt, ist das T-Form Modell, das seinen Ursprung bei McKinsey & Company hat. Dort wurden T-shaped people als Einstellungskandidaten gesucht, wenn sie über starke analytische Fähigkeiten (der senkrechte Strich des T) und gleichzeitig über eine starke Identifikation mit dem Geschäftsleben und den dazu erforderlichen Kenntnissen verfügten (der waagerechte Strich des T). Man hatte das Bild eines hoch adaptiven und schnellen Lerners vor Augen, der als idealer Managementberater gesehen wurde.

Tim Brown, Industriedesigner und Geschäftsführer von IDEO, hat dieses Modell für sein Verfahren des Design Thinking [Wiki] übernommen und angepasst [Brown 2009a]. Für ihn sollte der ideale Designer ebenfalls in T-shape sein. Gemeint sind tiefgehende Fertigkeiten im divergent-konvergenten Prozess des Design Thinking (senkrechter Strich) und Offenheit für alle anderen Disziplinen, die für das Produktdesign bis zum fertigen Produkt beherrscht werden müssen (waagerechter Strich). Mit Design Thinking ist kurz gesagt so etwas wie erfinderisches Denken [Brown 2009b] durch rasches und iteratives Austesten an konkreten Prototypen gemeint. Es geht nicht darum, zu denken, was zu bauen ist, sondern zu bauen, um zu denken. Dabei werden grundsätzliche, disruptive Innovationen gesucht und nicht nur die geringfügige Weiterentwicklung einer bestehenden Disziplin oder Technik. Es geht darum, technische, geschäftliche und menschliche Sichtweisen in eine Balance zu bringen und in diesem Spannungsfeld Innovationen entstehen zu lassen. Die Empathie für andere Menschen, die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und ihren Standpunkt zu versehen, erlaubt mögliche Bedürfnisse zu antizipieren und Innovationen zur Befriedigung dieser Bedürfnisse zu kreieren. Ein exemplarischer Design Thinking Prozess ist am Ende dieses Artikels dargestellt.

Design Thinking ist  ein hochinteressanter Ansatz, ich möchte mich hier aber auf die T-Form konzentrieren und diese auf die agile Softwareentwicklung übertragen.

Im Kontext des agil arbeitenden Teams sehe ich die Profession eines jeden Teammitglieds, die Spezialisierung auf ein bestimmtes Wissensgebiet oder eine Technik, im senkrechten Strich des T. Die Bereitschaft zur Teamarbeit, zum Verfolgen des gemeinsamen Zieles vor den persönlichen Zielen, sehe ich im waagerechten Strich des T. Es geht also um Kompetenz | und Kooperation ⎯. Beide Elemente müssen ausgeprägt sein und weiterentwickelt werden, um als Einzelner und als Team in die Aufwärtsbewegung zu gelangen, die ein wesentliches Element agilen Arbeitens ist.

Die Profession eines jeden Teammitglieds ist essentiell. Wir sind nicht alle gleich. Jeder bringt unterschiedliche Talente, einen bestimmten Erfahrungsschatz, eine Ausbildung und Erlebnisse mit, die für ihn einzigartig sind.

Im beruflichen Umfeld dauert es Jahre, seine eigene Position innerhalb einer Profession bis zur Meisterschaft zu entwickeln. Das geht nur durch Spezialisierung. Die Bewegung im Grenzbereich, dem Leading Edge einer Profession, ist nur möglich durch die Widmung von Zeit, Energie und Leidenschaft für die Profession.

Die hin und wieder vertretene Sicht, in agilen Teams muss jeder alles können, die aus der Gesamtverantwortung des Teams für die erzielten Ergebnisse abgeleitet wird, weist mit Sicherheit in die falsche Richtung. Es muss nicht jeder alles können, sondern jeder muss bereit sein, alles einzubringen was er kann, um das Team zum Erfolg zu führen. Jeder führt und Führung ist als Prozess zu verstehen. Können ist mehr als Wissen, und Können, oder die Entwicklung von Können, spielt in heutigen Innovationsprozessen, in denen ein Team eine marktfähige Erfindung ausliefert, eine größere Rolle als Wissen.

Die Profession gibt eine Rollenidentität vor. Diese beschreibt eine zentrale Verantwortlichkeit des Einzelnen im Dienst des Teams. Die Rolle schafft Sicherheit für den Einzelnen, eine Basis, von der aus operiert werden kann. Die Rolle schafft auch Sicherheit und Zugang im Gefüge des Teams. Ein Verständnis über die Beiträge, die vom Einzelnen für das Team erwartet werden können. Die Identität des Teams wird durch die Identität der Einzelrollen beeinflusst und das Team erweitert und modifiziert die Rollenidentitäten der Teammitglieder.

Ein IT-Architekt trifft beispielsweise Entscheidungen für das zu entwickelnde Produkt, er kommuniziert mit Interessenvertretern, er ist ein bekannter Akteur für Architekturfragestellungen innerhalb und ausserhalb des Teams und erfüllt so einen Dienst für das Team.

Es ist nicht zuträglich, Positionen und Verantwortlichkeiten im Team immer wieder neu zu hinterfragen und unter Vernachlässigung der professionellen Historie eines Mitarbeiters beliebig zuzuweisen.

Wir sollten unsere Energie nicht darauf verwenden, uns gleich zu machen, sondern darauf, zu suchen, was uns eint. Dabei ist es hilfreich, dass Könner ein Auge für andere Könner haben, auch wenn sie einen anderen professionellen Hintergrund haben. Jemand, der es in seinem Wissensgebiet bis zur Meisterschaft gebracht hat, ist gerade dadurch in der Lage, diese Eigenschaft bei den Vertretern anderer Professionen hoch zu schätzen.

Die Entwicklung der Profession ist ebenso eine Aufgabe des Einzelnen, wie auch der Organisation in der er tätig ist. Die professionelle Gemeinschaft, repräsentiert zum Beispiel durch die Softwareentwickler, Architekten oder Fachexperten innerhalb eines Unternehmens, ist selbst dafür verantwortlich, das eigene Können und die Erwartung an das Mach- und Leistbare der Profession weiterzuentwickeln. Wer darauf wartet, dass ein Manager diese Aufgabe zufriedenstellend strukturiert und vorgibt, kann lange warten. Die professionelle Gemeinschaft entwickelt sich selbst abteilungsübergreifend weiter. Es geht um Inhalte, nicht um Verwaltung.

Die agile Mechanik, die sich zum Beispiel in Sprints, Reviews und Retrospektiven manifestiert, wird nicht die gewünschten Ergebnisse liefern, wenn die handelnden Menschen sich nicht als Team begreifen und nicht als Team handeln [Scn12]. In einem Team hat das Teamziel höhere Priorität als persönliche Ziele. Der ultimative Test für ein funktionierendes Team ist die Lieferung von Ergebnissen, zum Beispiel die Lieferung von Software zu jedem Sprintende, also die Beherrschung des Prozesses der Softwarerstellung als Team.

So manche Gruppe, die die Scrum Zeremonien einhält und auch die nötigen Artefakte pflegt, liefert dann doch keine funktionierende Software zum Sprintende. Diese Gruppen funktionieren nicht als Team und beherrschen deshalb auch nicht den Prozess der Softwareerstellung, egal wie ausgeprägt die Professionen Einzelner sind. Die Haltung, seine Profession in den Dienst des Teams zu stellen, offen zu sein, aufeinander zuzugehen und nach Verständnis zu suchen, muss erlernt werden und zwar nicht nur auf der Ebene einzelner Softwareentwicklungsteams, sondern auch auf Ebene des Managements.

Und damit kommen wir zurück zum Ausgangspunkt. Wie sieht es mit Ihrer T-Form aus? Was können Sie tun, um Ihre Profession weiterzuentwickeln und in einem Team erfolgreicher zu sein? Um die Veränderungen herbeizuführen, die wir alle brauchen? Sie finden sicher eine gute Antwort darauf – das schaffen Sie schon.

Referenzen
[Brown 2009] Tim Brown, On Being T-Shaped, Core77, 2009, siehe: http://www.core77.com/hack2work/2009/09/on_being_tshaped.asp

[Brown 2009b] Tim Brown, Tim Brown urges designers to think big, TED, 2009, siehe: http://www.ted.com/talks/tim_brown_urges_designers_to_think_big.html

[Schneider 2012] Ulf Schneider, Die fünf Fehlfunktionen eines Teams, 2012, siehe: https://allesagil.net/2012/07/10/die-funf-fehlfunktionen-eines-teams/

[Wiki] Wikipedia, Design Thinking, siehe: http://de.wikipedia.org/wiki/Design_Thinking

[Video] Design Thinking bei IDEO

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