Die balancierte Organisationskultur

Das agile Manifest [Beck et al. 2001] definiert eine Zusammenarbeitskultur. Diese Kultur lässt sich in vielen Unternehmen, die agile Verfahren einsetzen, nicht beobachten. Vielmehr werden agile Techniken praktiziert, ohne die Haltung, die hinter der Agilität stehende Kultur, zu begreifen.

Es gibt natürlich Projekte, die durch Anwendung agiler Praktiken (zum Beispiel der Scrum Praktiken) erfolgreich sind – aber nur, weil die Alternativen, wie zum Beispiel das wasserfallorientierte Vorgehen, für Innovationsprozesse schlechter geeignet sind. Ein Scrum-praktizierendes Projekt wird damit noch nicht gut, sondern erntet lediglich die niedrig hängenden Früchte.

Um gut oder exzellent zu sein, muss im Projektteam eine Zusammenarbeitskultur lebendig sein. Um mit agilen Verfahren auf Unternehmensebene exzellent zu sein, müssen Elemente der Zusammenarbeitskultur im gesamten Unternehmen einen hohen Stellenwert haben.

Agil zu sein bedeutet mehr, als agile Praktiken anzuwenden. Agilität ist ein kulturelles System, es bezeichnet eine Art zu Denken und zu Handeln.

In der agilen Bewegung wird oft unterstellt, dass die Zusammenarbeitskultur für jedes Unternehmen erstrebenswert ist und vom Management und den Mitarbeitern auch gewünscht wird. Diese Annahme ist falsch. Wenn ein Unternehmen keine Zusammenarbeitskultur hat, lässt sie sich im Zuge eines agilen Projektes oder auch einer Reihe von agilen Projekten nicht schaffen. William Schneider spricht zwar von der Möglichkeit einer Kulturtransformation, er weist aber auch auf die Schwierigkeit, das Risiko und die Langfristigkeit (mehr als 10 Jahre) eines solchen Vorhabens hin [Schneider 2000]. Schneider nimmt an, dass für eine erfolgreiche Transformation mindestens 75% der Führungskräfte von der Dringlichkeit überzeugt sein müssen. John Kotter verwendet dafür den Terminus Sense of Urgency, [Kotter 1996]. Diese Bedingungen sind selten vorzufinden.

In diesem Umstand liegt begründet, dass agile Projekte oft nur bis zu einem bestimmten Punkt kommen (der niedrig hängenden Frucht) und nicht weiter. Die Unternehmenskultur trägt die Agilität nicht, sondern erträgt sie nur.
Agilität bietet im Umfeld von Innovationsprozessen und allgemein in der Problemklasse der empirischen Prozesse klare Vorteile. Gleichzeitig sind die in Frage stehenden Unternehmen, die Innovationsdruck erfahren, in den letzten Jahren mit ihrer Organisationskultur erfolgreich gewesen. Auch, wenn sie zum jetzigen Zeitpunkt vielleicht nicht mehr so erfolgreich sind, ist niemandem mit einer Kulturtransformation geholfen, die möglicherweise erst in 10 Jahren Früchte trägt.

Wie lässt sich konstruktiv mit dieser Situation umgehen?

Die Unterscheidung von agiler Anpassung und agiler Transformation, die Mike Cottmeyer [Cottmeyer 2011] und Michael Sahota [Sahota 2012] formulieren, ist für ein besseres Verständnis hilfreich.

Agile Anpassung geht von der Anwendung agiler Praktiken aus, durch die eine Organisationskultur näher an die Agilität gebracht und in diesem Sinne besser balanciert wird. Das funktioniert nur, wenn die Balancierung im Dienst der bestehenden Kultur steht, also ihr nicht zuwiderläuft.

Agile Transformation, die persönliche Transformation voraussetzt, führt zu einer Änderung der Organisationskultur hin zur Zusammenarbeitskultur und ist somit radikaler.

Organisatorische Veränderung

Für organisatorische Veränderungen, egal ob anpassend oder transformierend, sind einige natürliche Zusammenhänge zu beachten.

  1. Zunächst muss die dominante Kultur einer Organisation erkannt werden, da sie den Dreh- und Angelpunkt für die Veränderung darstellt. Jede Anpassung oder Transformation kann nur auf Grundlage dieser Kernkultur stattfinden. Eine Organsation kann umso mehr Potential für positive Veränderungen wecken, je besser sie sich selbst erkennt.
  2. Die Veränderung kann nur aus dem Inneren erfolgen und auf der bestehenden Kultur und ihren Stärken aufbauen. Durch die Imitation anderer Organisationen wird keine nachhaltige Veränderung erreicht.
  3. Organisatorische Veränderung benötigt Zeit, ist schmerzhaft und erschütternd. Das Ziel wird nie erreicht. Die Suche nach mehr und mehr Effektivität ist ein kontinuierlicher Prozess.

Das Core Culture Model von William Schneider [Schneider 2000] erlaubt die Klassifizierung einer Organisation nach einem von vier kulturellen Schwerpunkten.

Es ist klar, dass sich nicht nur vier Unternehmenskulturen unterscheiden lassen. Diese Zahl ist viel größer und es gibt keine zwei genau gleichen Unternehmen. Mit dem Core Culture Model lässt sich die Wirklichkeit aber auf einige in diesem Zusammenhang wesentliche Merkmale reduzieren. William Schneider benennt die folgenden Kulturformen:

  • Anweisungskultur (Control Culture)
  • Zusammenarbeitskultur (Collaboration Culture)
  • Vervollkommnungskultur (Cultivation Culture)
  • Kompetenzkultur (Competence Culture)

Jede dieser Kulturen hat einen spezifischen Umgang mit Führung, Autorität, Entscheidungsfindung, Leistungsmessung und den Beziehungen zu Partnern und Kunden.

Anweisungskultur

Der Prototyp der Anweisungskultur ist das Militär. Der Führungsstil ist dominant. Je stärker die Handlungen anderer Personen beeinflusst werden können, umso besser. Je mehr Mitarbeiter eine Führungskraft hat, umso besser. Je mehr Macht, umso besser. Je größer, umso besser. Marktmacht wird durch Akquise genommen, nicht durch Innovation gewonnen.

Das System steht im Vordergrund, nicht die Menschen. Jede Person ist in einem solchen System wie eine Hand in einem Eimer mit Wasser. Wird die Hand weggezogen, bleibt keine Spur von ihr. [Schneider 2000:31]

Die Position innerhalb der Hierarchie verschafft Autorität. Entscheidungen werden unpersönlich objektbezogen getroffen.
Der Informationsfluss verläuft in der Hierarchie vertikal von unten nach oben und umgekehrt. Vorgesetzten wird das berichtet, was sie hören wollen. Das Verbergen von Informationen, Geheimhaltung, ist Teil der Kultur. Konflikte werden unterdrückt. Nur selten fließen Informationen horizontal, und wenn, dann informell. Große Anweisungskulturen neigen zu Bürokratie.

Fakten stehen im Vordergrund. Was jetzt ist, ist wichtiger als das, was sein könnte. Vorhersagbarkeit ist wichtig. Was nützlich ist und funktioniert wird geschätzt.

Mitarbeiter können ihr gesamtes Arbeitsleben in einer einzigen hochspezialisierten Funktion verbringen. Beziehungen innerhalb eines funktionalen Bereiches können eng sein. Beziehungen über Funktionsbereiche hinweg sind selten. Wenn überhaupt, wirkt nur das Top Management integrierend. Die Leistung der Mitarbeiter wird genau und systematisch gemessen. Erbrachte Leistung wird belohnt, nicht erbrachte Leistung wird sanktioniert. Individuelle Entwicklung beschränkt sich auf die Erlangung funktionaler Expertise.

Die Innovationsrate ist gering. Die operationale Leistungsfähigkeit kann hoch sein. Kunden und Partner werden ignoriert, sie müssen sich wie die Mitarbeiter dem System unterordnen. Ideen für Veränderungen werden bekämpft, mit einem Bild aus der Medizin, es werden Antikörper freigesetzt. Es gibt nicht viel Freiraum für den Spass an der Arbeit.

Die Anweisungskultur ist die am weitesten verbreitete Organisationskultur des vergangenen Jahrhunderts.

In einem Satz: Das System ist das Wichtigste, die Größe zählt.

Zusammenarbeitskultur

Der Prototyp der Zusammenarbeitskultur ist die Familie. In Wettbewerbssituation geht es um „unser Team“ gegen „das andere Team“. Es geht um Synergie, darum, dass zwei plus zwei fünf ergibt, wenn Menschen zusammenarbeiten und sich gemeinsam für ein Ziel einsetzen. Es geht um positive und sich gegenseitig verstärkende Beziehungen.
Die Mitarbeiter fühlen sich der Organisation verpflichtet, sind sogar stolz darauf und umgekehrt. Gemeinsam gewinnt man, einzeln verliert man. Es gibt keinen großen Abstand zwischen Top Management und den Mitarbeitern. Den Mitarbeitern geht es finanziell gut, wenn es der Organisation gut geht.

Wie in einem Orchester versuchen die Individuen sich optimal zu verhalten, um in Verbindung mit der Arbeit der anderen Mitglieder des Teams ein hervorragendes Ergebnis zu erzielen. Übertriebener Egoismus oder divenhaftes Verhalten werden nicht toleriert.

Die Beziehungen zu Kunden sind partnerschaftlich. Kunden werden als Teil des Teams gesehen. Es wird viel Energie investiert, um den Standpunkt des Kunden zu verstehen und seinen Bedürfnissen optimal zu entsprechen. Zum Teil nehmen Kunden aktiv Einfluss auf strategische Planungen.

Die Zusammenarbeitskultur ist egalitär. Die Mitarbeiter sind Generalisten. Ideen und Konzepte sind wichtig, die Teammitglieder sind wichtiger. Vertrauen hat eine hervorgehobene Bedeutung. Intrigierendes Verhalten und Treuebruch wirken in der Zusammenarbeitskultur erodierend und beeinflussen die Leistungsfähigkeit der Organisation negativ.

Pragmatismus ist wichtig. Was vom Team als funktionsfähig angesehen wird, wird gemacht.
Notwendige Veränderungen werden rasch erkannt und rasch umgesetzt. Eigeninitiative wird geschätzt und ist ausgeprägt.

Ideen, Konzepte und Daten werden verwendet, aber nur solange sie zu einem gewünschten Ergebnis führen. Das Ergebnis zählt.

Führungskräfte wenden viel Energie für die Bildung und Gestaltung des Teams auf. Der Fokus liegt auf Integration. Führungskräfte respektieren und fördern die unterschiedlichen Talente ihrer Mitarbeiter. Sie sind bereit, Opfer für die Organisation zu bringen und versuchen das Engagement ihrer Mitarbeiter zu gewinnen. Die Identifikation mit der Organisation wird unterstützt. Kommuniziert wird am besten mit dem gesamten Team gemeinsam. Nur Führungskräfte, die wirklich etwas beitragen, die Dinge in Bewegung und zu einem Ende bringen, haben Autorität. Sie sind erste unter gleichen.

Entscheidungen werden stark partizipativ getroffen und gemeinsam getragen. Von allen Kulturen ist die Zusammenarbeitskultur am stärksten demokratisch.

Die Struktur ist weniger hierarchisch und mehr schwarm- oder gefolgschaftsorientiert. Informationen fließen rasch und widerstandslos dahin, wo sie benötigt werden.

Mit Konflikten wird konstruktiv umgegangen, da sie für die Leistung des Teams wesentlich sind.

Die Zusammenarbeitskultur ist anzutreffen in interdisziplinären Arbeitsfeldern, die durch hohe Geschwindigkeit und Komplexität gekennzeichnet sein können.

In einem Satz: Wir sind großartig, das Team geht vor.

Kompetenzkultur

Der Prototyp der Kompetenzkultur ist die Universität. Es geht um Expertise und Wissenszuwachs. Die zentralen Motive sind Exzellenz, Meisterschaft und das Erreichen von Zielen. Es geht darum, besser zu sein als andere. Expertise verleiht Autorität innerhalb der Organisation.

Kompetenzkulturen bieten ihren Kunden das beste Produkt zu einem hohen Preis.

Konzepte und Theorien sind wichtig und Menschen werden dem untergeordnet. Die Beziehungen der Mitarbeiter sind eher unpersönlich und definieren sich über die zu bewältigende Aufgabe. Die Kommunikation ist sachlich, nicht formal und wenig emotional. Es gibt große individuelle Freiräume. Mitarbeiter einer Kompetenzkultur verlangen Autonomie und die Möglichkeit zur Erreichung von Zielen. Sie mögen es, gemessen zu werden. Leistung wird individuell belohnt.

Während in der Anweisungskultur organisatorische Systematik geschätzt wird, hat in der Kompetenzkultur die konzeptionelle Systematik einen hohen Stellenwert. Anders als in der Anweisungskultur wird schlechte Qualität nicht toleriert. Die Mitarbeiter von Kompetenzkulturen hassen es, schlechte Arbeit abzuliefern und fühlen sich ihrer Profession stärker verpflichtet, als der Organisation.

Die Kompetenzkultur ist eine Meritokratie. Kompetenz muss bewiesen und demonstriert werden. Lippenbekenntnisse bedeuten nichts. Das Verhalten ist diszipliniert und zielorientiert. Es wird geschätzt, die Dinge richtig und gut zu tun. Die Suche nach Verbesserung endet niemals und Herausforderungen werden begrüßt.

Die Kompetenzkultur ist zukunftsorientiert. Strategische Überlegungen haben einen hohen Stellenwert und daraus folgende Handlungen werden konsequent ausgeführt. Dennoch werden sich neu ergebende Gelegenheiten nicht übersehen.

Führungskräfte sind niemals ganz zufrieden. Sie sind auf ein Ziel ausgerichtet und bereit, alle nötigen Entscheidungen zu treffen, um dieses Ziel zu erreichen. Mitarbeiter werden nicht unbedingt einer festen Funktion zugewiesen, sondern bewegen sich dahin, wo sie für die Erreichung eines Ziels gebraucht werden.
Konflikte werden logisch argumentativ und nachvollziehbar behandelt. Das Argument mit den überzeugendsten Fakten gewinnt.

Kompetenzkulturen sind in Innovations- und Nischenmärkten anzutreffen. Die Nische kann sehr groß sein und wird möglicherweise gänzlich von einer Organisation dominiert. In jedem Fall sind die hergestellten Produkte oder Dienstleistungen einzigartig.

In einem Satz: Ich bin hervorragend und kann es beweisen.

Vervollkommnungskultur

Der Prototyp der Vervollkommnungskultur ist die religiöse Gemeinschaft. Die persönliche Entwicklung, das Ausloten des persönlichen Potentials, ist das zentrale Motiv. Werte geben Orientierung, es gibt wenige Regeln. Ethisches Verhalten ist wichtig. Das Funktionieren der Organisation wird durch die Verpflichtung zu den gemeinsamen Werten erreicht. Ist ein Mitarbeiter nicht vertrauenswürdig oder nicht den Organisationszielen verpflichtet, muss er die Organisation verlassen. Wird jemand als vertrauenswürdig erkannt und erbringt schlechte Leistungen, erhält er die Chance an eine andere, für ihn besser geeignete Stelle in der Organisation zu wechseln um dort zu „wachsen“.

Es geht um das Erreichen einer höheren Ebene für die Menschen und die Organisation. Die Frage nach dem Sinn wird gestellt. Die Zukunft ist ein Abenteuer. Die Beziehungen sind persönlich, kollegial und interaktiv und es wird offen und direkt kommuniziert. Die Ideen der Kollegen sind eine Bereicherung für die eigenen Ideen.

Unter allen vier Kernkulturen kann die Vervollkommnungskultur am besten mit Veränderungen umgehen. Veränderlichkeit wird als Teil des Lebens akzeptiert und Veränderung geht mit Lernen und Entwicklung Hand in Hand. Im Dienst der Erkenntnis wird viel experimentiert.

Ästhetik, Form, Harmonie und Fitness werden geschätzt. Das Schaffen von Neuem, das Erfinden, ist ein natürlicher Vorgang in der Vervollkommnungskultur.

Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu Selbstbestimmtheit und haben große persönliche Freiräume. Sie sind optimistisch und positiv und verpflichten sich gerne für die Ziele der Organisation.

Das, was sein könnte, hat einen höheren Stellenwert als das, was ist. Stetige Verbesserung wird ebenso wie ideale Lösungen gesucht und bevorzugt. Jede Art von Fortschritt, egal ob klein oder groß, hält die Dinge am Laufen.

Führungskräfte räumen Hindernisse aus dem Weg, die ihre Mitarbeiter daran hindern, ihr Potential zu entfalten. Sie vertrauen ihren Mitarbeitern, sind Förderer und üben kaum Kontrolle aus. Exzentrik wird zu einem hohen Maß toleriert. Die Herausforderung des Status Quo, das Hinterfragen von Dogmen und Traditionen, ist gewollt. Oft sind Führungskräfte enthusiastisch, positiv und einsichtig. Sie motivieren ihre Mitarbeiter. Individuelle und organisatorische Motivation ist ihr oberstes Ziel. Sie sind charismatisch und inspirierend und in der Lage, Werte operativ umzusetzen. Entscheidungen werden schnell getroffen, können aber auch schnell geändert werden. Konflikte werden aktiv gehandhabt, da sie als wertvoller Beitrag und möglicherweise erhellend gesehen werden, dabei ist der Umgang aber zurückgenommen, Gebrüll ist unüblich.

Die Struktur ist dezentral mit minimalen Autoritätslinien. Jeder interagiert mit Jedem. Titel sind selten. Individuell und kollektiv werden Verbindungen hergestellt, um Dinge zu erschaffen. Diese Verbindungen wechseln häufig. Interner Wettbewerb ist minimal, gegenseitige Hilfe üblich. Das Klima ist entspannt, lebendig und tatkräftig.
Individuelles Talent hat Raum für Entwicklung und wird im Zuge kreativer Prozesse eingebracht.

Vervollkommnungskulturen sind dort anzutreffen, wo höhere, ideale Ziele verfolgt werden. Schönheit und Sinn, die positive Antwort auf die Frage nach dem Warum, können in Vervollkommnungskulturen gefunden werden.

In einem Satz: Das Leben ist faszinierend.

Kultur und Führung

Die reine Form der oben genannten Kulturen gibt es nicht. Jede Organisation hat Elemente aller Kulturen. Dennoch gibt es in jedem Unternehmen eine Kernkultur, die dominante Kultur, in deren Dienst die anderen Kulturen stehen müssen. Zum Beispiel gibt es im militärischen Bereich Think Tanks, die kompetenz- oder zusammenarbeitsorientiert sind und die sich damit in den Dienst der im Militär herrschenden Anweisungskultur stellen.

Handelt eine Organisation nicht entsprechend ihrer Kernkultur, so ist sie unvollkommen oder auch unbalanciert und letzten Endes ineffizient. Dabei spielt der Zusammenklang von Führung und Kultur eine große Rolle.
Eine kooperative Führungskraft wird in einer Anweisungskultur weder sich selbst noch der Organisation einen Gefallen tun. Die Organisation braucht in diesem Fall starke und klare Anweisungen, während die Führungskraft die Zusammenarbeit forciert.

Die Führung muss auch kongruent mit dem Aufgabenfeld sein. Ist das Tätigkeitsfeld eines Unternehmens komplex und durch Innovation gekennzeichnet, wie zum Beispiel in der Softwareentwicklung, wird der Beitrag, den eine anweisungsorientierte Führungskraft leisten kann, begrenzt sein. Das Aufgabenfeld verlangt nach einer Zusammenarbeits- oder Kompetenzkultur und einer ebensolchen Führung.

Inhalt und Prozess

William Schneider klassifiziert seine vier Kulturformen auf den beiden Achsen Inhalt und Prozess. Mit Inhalt ist ist die Blickrichtung der Organisation gemeint, der Fokus für Aufmerksamkeit. Die Inhaltsachse hat die Endpunkte Wirklichkeit und Möglichkeit.

Mit Prozess ist die Art der Bewertung und Entscheidungsfindung gemeint. Die Prozessachse hat die Endpunkte persönlich oder unpersönlich.

Kernkultur: Inhalt und Prozess
Kernkultur: Inhalt und Prozess

Sowohl die Anweisungskultur als auch die Zusammenarbeitskultur sind wirklichkeitsbezogen, also im Jetzt. Allerdings ist die Anweisungskultur wirklichkeitsbezogen-unpersönlich und die Zusammenarbeitskultur wirklichkeitsbezogen-persönlich.

Im Gegensatz dazu sind die Kompetenz- und Vervollkommnungskultur möglichkeitsbezogen, also die Zukunft antizipierend. Hier ist wiederum die Vervollkommnungskultur möglichkeitsbezogen-persönlich und die Kompetenzkultur ist möglichkeitsbezogen-unpersönlich.

Kulturen, die sich in der obigen Abbildung diagonal gegenüberstehen, sind gegensätzlich. Diese Kulturen unterscheiden sich sowohl in ihrem Inhalts- als auch in ihrem Prozessverständnis. Eine organisatorische Veränderung von einem dieser Quadranten zum Anderen ist die größte Herausforderung, wodurch zum Beispiel eine Veränderung von einer Anweisungskultur zu einer Vervollkommnungskultur mit dem größten Risiko und dem größten Aufwand verbunden wäre. Naheliegender sind Veränderungen hin zu einem der Nachbarn. Es ist in diesen Fällen zu entscheiden, auf welcher Achse der Fokus für die Veränderung liegt: Soll das Inhalts- oder das Prozessverhalten angepasst werden? Konkret, soll eine wirklichkeitsbezogene Organisation mehr möglichkeitsbezogene Aspekte berücksichtigen, oder soll eine unpersönlich entscheidende Organisation stärkere persönliche Aspekte berücksichtigen?

agile_anpassung
Agile Anpassung

In welcher Kultur lebe ich?

Das Motiv für die Frage nach der Kernkultur kann individuell/persönlich oder organisatorisch sein. Auf der persönlichen Ebene löst die Frage weitere Fragen aus: Will ich in dieser Kultur arbeiten? Kann ich etwas an der Kultur ändern? Sollte ich die Organisation verlassen?

Auf der organisatorischen Ebene liefert die Beantwortung der Frage Einsichten in das Funktionsprinzip der Organisation. Die gewonnene Erkenntnis ist notwendige Voraussetzung für die Behandlung der Themen: Ist die Organisation leistungsfähig genug? Welche Probleme gibt es? In welcher Umgebung und welchem Markt liegt das Tätigkeitsfeld der Organisation? Ist die Organisationskultur dem Tätigkeitsfeld angemessen?
Organisatorische Anpassungen, seien sie adaptiv oder transformierend, bauen auf dieser Erkenntnis auf.

Welche agilen Verfahren passen zu welcher Kultur?

Um die eingangs gemachte Aussage aufzugreifen: Die meisten Unternehmen sind als Anweisungskultur geprägt, in der agilen Bewegung wird dagegen eine primäre Zusammenarbeitskultur propagiert [Beck et al. 2001].

Ausserdem sind im Bereich der Softwareentwicklung in den letzten Jahren neben der Agilität weitere Strömungen zu beobachten: So gibt es die Kanban Bewegung, deren Wurzeln zurück zum Lean Management reichen. In der jüngeren Zeit wird die Software Craftsmanship Bewegung präsent, die handwerkliches Können und Qualität bis hin zur Handwerkskunst verfechtet [Bradbury et al. 2009].

Oft werden alle genannten Strömungen unter dem Oberbegriff der Agilität zusammengefasst. Eine neue Perspektive ergibt sich jedoch, wenn die Bewegungen den vier Kernkulturen von William Schneider zugeordnet werden.

agilitaet_und_kultur
Agile Verfahren und Kernkultur

Erstaunlicherweise kann Kanban in seiner reinen Form viel besser der Anweisungskultur zugeordnet werden, als der Zusammenarbeitskultur. Rufen wir uns ins Gedächtnis: Kanban visualisiert einen in der Organisation bereits bestehenden Prozess. Dieser Prozess wird zunächst nicht verändert. Es gibt keine neue Rollen, keine Sprints, lediglich eine Begrenzung der Arbeitsaufträge in jedem Prozessschritt. Die Durchlaufzeit der Arbeitsaufträge bis zu ihrer Fertigstellung wird gemessen.

Dieses Messen und Nichtantasten des bestehenden Prozesses ist gut mit einer Anweisungskultur in Einklang zu bringen.

Die Software Craftsmanship Bewegung wiederum fällt klar in die Kompetenzkultur. Persönliches Können, das Hochhalten der Profession, das Pochen auf Qualität, sind wesentliche Merkmale dieser Kultur.
Die Agile Bewegung geht primär von einer Zusammenarbeitskultur mit einer starken sekundären Vervollkommnungskultur aus. Michael Sahota hat diese Zuordnung sowohl methodisch als auch empirisch hervorragend hergeleitet [Sahota 2012].

Wie kann die bestehende Kultur balanciert werden?

Gehen wir von einer Anweisungskultur aus, so ist die geringste auf die Organisation wirkende Änderung die Einführung von Kanban. Der bestehende Prozess wird visualisiert und die Performance wird genau gemessen.
Der nächste Schritt ist der Umgang mit den Fehlfunktionen des Prozesses. Ist die Durchlaufzeit zu langsam? Staut sich Arbeit an einzelnen Prozessschritten? Die Analyse dieser Fehlfunktionen, z.B. in einer oder mehreren Retrospektiven, gibt Aufschluss für mögliche Anpassungen. Muss enger zusammengearbeitet werden? Ist die Kompetenz auf genügend hohem Niveau? Hier entwickeln sich die Pfade zur Balancierung der Anweisungskultur in Richtung Zusammenarbeits- oder Kompetenzkultur.

Damit das funktionieren kann, muss zumindest der Wille zur Transparenz und zum Verstehen der Situation vorhanden sein. Das liegt jedoch im natürlichen Leistungsbereich einer Anweisungskultur, die ihrem Wesen nach wirklichkeitsbezogen-unpersönlich ist.

Möglicherweise wirkt die Einführung von Kanban als niederschwelliger Zugang zu agilen Verfahren (Sahota spricht von einer Einstiegsdroge), wenn im Zuge der Retrospektiven mehr Elemente aus Zusammenarbeitskulturen als prozessverbessernd eingeführt werden. Der Erfolg der Anpassungsmaßnahmen hängt davon ab, wie stark das Führungspersonal diese Maßnahmen unterstützt. Es gibt auch Anweisungskulturen, die sich jeder Veränderung widersetzen.

Bei etwas gutem Willen bieten sich aber Wege, mit der bestehende Kernkultur – und nicht gegen sie – eine Balancierung zum Besseren zu erreichen. In den allermeisten Fällen wird dies keine Kulturtransformation, sondern eine Adaption von Praktiken sein, die inzwischen vielfach erprobt und belastbar sowohl in der Agilen Bewegung, der Kanban Bewegung als auch der Software Craftsmanship Bewegung verfügbar sind.

Diesen Ansatz der agilen Anpassung halte ich für eine realistische Antwort auf die Probleme einer nichtperfekten Welt.

Anmerkung

William Schneider hat in seinem Buch „The Reengineering Alternative“ einen Fragebogen vorgestellt, mit dem in einem ersten Schritt die Kernkultur eines Unternehmens ermittelt werden kann. Diesen Fragebogen habe ich übersetzt und auf Anfrage versende ich diese Übersetzung gerne. Senden Sie mir dazu eine SMS an +49 163 2505164 oder kontaktieren Sie mich via Twitter @ulfeed.

Referenzen

[Beck et al. 2001] K. Beck et. al., Agiles Manifest, 2001, siehe: http://agilemanifesto.org

[Bradbury et al. 2009] D. Bradbury et. al., Manifesto for Software Craftsmanship, 2009, siehe: http://manifesto.softwarecraftsmanship.org/

[Cottmeyer 2011] M. Cottmeyer, Untangling Adoption and Transformation, 2011, siehe: http://www.leadingagile.com/2011/01/untangling-adoption-and-transformation/

[Kotter 1996] John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996

[Sahota 2012] Michael Sahota, An Agile Adoption and Transformation Survival Guide, 2012

[Schneider 2000] William E. Schneider, The Reengineering Alternative, McGraw-Hill, Januar 2000

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