Agil, Kultur, Scrum, Teamarbeit, Wandel

Der agile Arbeiter

Ein wichtiges Merkmal agiler Arbeit ist das Lernen. Agile Arbeiter sind Wissensarbeiter, die Ihre Denkmodelle mit der Wirklichkeit in Verbindung bringen. Der agile Arbeiter existiert nur deshalb, weil es Widersprüche zwischen Modell und Wirklichkeit gibt und weil durch diese Widersprüche Erkenntnisse gewonnen werden. Wenn das Modell nicht durch die Wirklichkeit in Frage gestellt wird, wenn das Modell oder die Wirklichkeit keine Rolle spielen, gibt es kein Lernen. Dann erfordert die Arbeit keine kreative Suche nach einer Lösung. Dann kann die Arbeit anweisungsgemäß verrichtet werden. Wie am Fließband. Tayloristisch.

Der agile Arbeiter sucht Erkenntnis. Wenn Erkenntnis eine Wirkung haben soll, dann führt sie zu Entscheidungen. Das ist ein weiteres Kennzeichen des agilen Arbeiters: Er trifft Entscheidungen.

Wie treffen Sie Ihre Entscheidungen? Wird zum Schluss immer das gemacht, was Ihr Chef will? Möglicherweise nutzen Sie Ihre Energie und Ihr Wissen nur zu routiniertem Wohlverhalten, aber nicht zum Finden kreativer Lösungen? Vielleicht hat Ihr Chef aber auch noch nicht gemerkt, dass Sie ein agiler Arbeiter sind und Sie benötigen einen Teil Ihrer Kräfte, um sich die notwendigen Freiräume zum Produzieren sinnvoller Ergebnisse gegenüber Ihrem Chef offen zu halten?

Der agile Arbeiter handelt am besten in einem agilen System. In einem solchen System, dessen Funktionsweise durch das Management bestimmt wird, werden Entscheidungen auf der Ebene getroffen, auf der das größte Verständnis dafür gegeben ist. Dazu muss der agile Arbeiter ermächtigt sein. Die Übertragung von Verantwortung ist ein wesentliches Element des Führungsprozesses agiler Organisationen. Ermächtigung bedeutet aber noch mehr, nämlich die Möglichkeit Risiken einzugehen, organisatorische Veränderungen herbeizuführen, sich zu entwickeln und sein volles Leistungspotential auszuschöpfen. Das geschieht nicht in erster Linie, um dem Management Arbeit zu ersparen, sondern um die bestmöglichen Entscheidungen zu erhalten [Appello 2011:114].

Hier kommt der Gedanke der Selbstorganisation, in Abgrenzung zur zentralen Steuerung, ins Spiel. Jurgen Appelo zeigt sehr anschaulich, dass die meisten Dinge in unserer Umwelt ohne zentrale Steuerungsinstanz auskommen [Appelo 2011:99ff]. Das Leben funktioniert selbstorganisatorisch. Die Entstehung und Entwicklung der Arten, der Welt, von allem, gelang ohne Management und wird auch zukünftig so gelingen. Vor diesem Hintergrund sind zentral gesteuerte Organisationen als Ausnahme und nicht als Regel zu erkennen. Es ist ein wertvoller Gedanke, dass die Selbstorganisation von Teams, die in agilen Verfahren eine so große Rolle spielt und die in manchen Konzernstrukturen kritisch gesehen oder abgelehnt wird, nicht der seltene Fall, sondern der Normalfall ist. In jedem komplexen System, auch in Konzernen, findet Selbstorganisation statt und die Umgebungsbedingungen des Systems geben die Entwicklungsrichtung vor. Genau das ist die Aufgabe von Führungskräften in agilen Organisationen: Den Selbstorganisationskräften eine Richtung zu geben, denn natürlich hat jede von Menschen geschaffene Organisation ein Ziel, einen Sinn und das Handeln ist für diesen Zweck auszurichten. Das hört sich leicht an, ist es aber nicht.

Ein Beispiel: Im Straßenverkehr sollen die etablierten Regeln jedem Verkehrsteilnehmer erlauben, sicher und zügig an sein Ziel zu gelangen. In den Niederlanden sind Kreisverkehre ein übliches Mittel zur Organisation des Verkehrsflusses. In Deutschland wurden dazu in der Vergangenheit eher Ampelsysteme eingesetzt. Wir haben alle schon die Erfahrung gemacht, an einer leeren Kreuzung vor einer roten Ampel zu stehen. In einem Kreisverkehr wartet niemand, wenn kein Verkehr ist [Kreisverkehrskonferenz Bochum 2012]. Die Selbstorganisationskräfte der Verkehrsteilnehmer sind gefordert und haben eine Richtung, denn die Straßenverkehrsregeln sind nicht ausser Kraft gesetzt. Dagegen entsprechen Ampelsysteme einem zentralen Steuerungsmodell mit hohen Steuerungskosten, in dem Selbstorganisationskräfte weitgehend unterbunden werden und fallweise Wartezeiten entstehen.

Bedenkt man, dass jedes Mitglied einer agilen Organisation eine Führungskraft ist, weil Führung als Haltung und Prozess verstanden wird, so stellt sich für den agilen Arbeiter die Frage, wie er den Selbstorganisationskräften in seinem Arbeitsfeld eine Richtung geben kann, zum Beispiel in Bezug auf das Verständnis von Gruppendynamik und die eigene Rolle in Teamprozessen. Für diejenigen agilen Arbeiter mit Personalverantwortung ist es sogar der bestimmende Teil Ihrer Arbeit.

Wenn Sie zum Beispiel als Manager in einer Scrum-Organisation in laufende Sprints eingreifen, werden Ihre Mitarbeiter sich so verhalten, wie die Autofahrer an der Ampelkreuzung und nicht wie in einem Kreisverkehr.
Wenn in Ihrer Organisation der Projektfortschritt nach verbrauchtem Aufwand und nicht nach fertiggestellten Features gemessen wird, geben Sie ein Signal, an dem sich die Organisation ausrichtet. Es ist dann nicht vorrangig, Features fertigzustellen, sondern Aufwände einzuhalten.

Das selbstorganisierte Team trifft Entscheidungen häufig in einem Diskurs, in dem mögliche Lösungsräume erkundet und divergente Meinungen ausgehalten werden, weil sich so die besten Lösungen finden lassen. Wer das letzte Wort hat, hängt von der Rollenverteilung in der konkreten Situation ab. Das muss nicht immer demokratisch sein. Wir verdienen alle den selben Respekt, sind im spezifischen Kontext aber nicht alle gleich. Jemand hat mehr oder weniger Kenntnisse in einem notwendigen Wissensgebiet, jemand hat in seinem Arbeitsleben mehr oder weniger Erfahrung gesammelt, kann dem Team mehr oder weniger Orientierung bei der Bewältigung einer Aufgabe geben. Wenn wirklich Ergebnisse erzielt werden müssen und das Team sich darin einig ist, diese Ergebnisse liefern zu wollen, stellt sich je nach Entscheidungssituation eine natürliche Autoritätsfolge ein, in der häufig klar ist, wer das letzte Wort bei welchen Entscheidungen hat. Voraussetzung dafür ist aber die zusammenarbeitsorientierte, zusichernde Haltung des Teams. Eine solche Haltung verlangt vom Einzelnen, Entscheidungen mitzutragen, auch wenn er anderer Meinung ist. Das bedeutet auch, die Erfordernisse des Teams über die eigenen Wünsche zu stellen.

Gegen eine Entscheidung zu sein ist etwas anderes, als eine Entscheidung mitzutragen, auch wenn man anderer Meinung ist. Im ersten Fall ist ein klärender Konflikt notwendig. Scheinharmonie hilft nicht weiter. Sind zum Beispiel alle Fakten auf dem Tisch? Hilfestellung für partizipative Entscheidungsprozesse bietet der Facilitator´s Guide to Participatory Decision-Making von Sam Kaner et al. [Kaner 2007].
Eine Klärung kann auch, abgewogen und begründet, durch das letzte Wort einer verantwortlichen Rolle herbeigeführt werden. Zum Beispiel kann der Product Owner in geschäftlichen Fragen eine Entscheidung erzwingen. Ein Architekt kann das gleiche in Bezug auf Architekturentscheidungen leisten. Hier wird Macht ausgeübt, die ich nicht nur negativ sehe, sondern als eine Leistung des Rollenverständnisses verteidigen möchte. Sind letzte Instanzen für das Fällen von Entscheidungen in den Prozess eingebaut und sind diese Instanzen auch bereit und in der Lage, die Verantwortung zu übernehmen, sehe ich darin eine Entlastung für das Team und eine Hilfe, um vorwärts zu kommen. Rollen und Professionen sollten im Teamprozess nicht verschwinden, sondern ihre Ordnungskräfte können zum Besseren genutzt werden.

Es kommt darauf an, wie man zu der Entscheidung gelangt, welche Erkenntnisse auf dem Weg zur Entscheidung gewonnen wurden und wie die Entscheidung begründet werden kann. Für den agilen Arbeiter sind solche Begründungen wie „Weil ich es sage“, „Das haben wir schon immer so gemacht“, „Das haben wir noch nie so gemacht“, „Da könnte ja jeder kommen“ inakzeptabel. Der agile Arbeiter akzeptiert die Begründung „Weil es funktioniert“. Ob etwas funktioniert oder nicht, muss nachvollziehbar sein. Deshalb zieht der agile Arbeiter das empirische Prozessmodell dem definierten Prozessmodell vor. Das wesentliche Merkmal dieses agil-empirischen Prozessverständnisses ist die fortwährende Beobachtung und Anpassung, die als kontinuierliche Gegenüberstellung von Denkmodell und Wirklichkeit verstanden werden kann. Dieses Lernen und Handeln wird in agilen Verfahren häufig durch kurze Auslieferungszyklen mit Prozess- und Produktüberprüfungen verankert.

Selbst die Überprüfungskriterien, die zum Abschluss der Auslieferungszyklen angewandt werden, unterliegen einem Anpassungsverfahren. Zeigt sich, dass die verfolgten Ziele durch eine Veränderung der Überprüfungskriterien besser erreicht werden können, werden sie dahingehend justiert. Auch das wiederum empirisch, nach dem Verfahren der Beobachtung und Anpassung.

Für den agilen Arbeiter hat der definierte Prozess, in dem a-priori gesagt werden kann, welche Handlungen zu welchen Ergebnissen führen, keine besondere Bedeutung, weil ein solches Modell gar keine agile Arbeit und somit auch keinen agilen Arbeiter erfordert. Halt. Das ist zu einfach. Definierte Prozesse, wenn sie funktionieren, sind in der Wirklichkeit verankerte, erfolgreiche Denkmodelle. Funktionierende definierte Prozesse gehören zum Werkzeugkasten des agilen Arbeiters. Es sind Bausteine, die er zu neuen Lösungen kombiniert. Sie senken den benötigten Energieaufwand, der zur Produktion eines Ergebnisses benötigt wird. Sie stellen sogar einen großen Teil der professionellen Identität des agilen Arbeiters dar – es sind die Dinge, die er gelernt hat und die er mit geringem Energieaufwand zur Herstellung neuer Lösungen abrufen kann. Der Lernprozess ist empirisch, das Gelernte ist definiert und wird zum Lernen neuer Dinge genutzt. Das ist wie bei einem Kind, das lernt, sich die Schuhe zu binden. Zunächst ist das ein empirischer Prozess, in dem alle Sinne geschärft sind. Vom ersten erfolgreichen Zubinden der Schuhe bis zur automatischen, nur wenig Aufmerksamkeit erfordernden Schrittfolge vergeht etwas Zeit, dann wird nicht mehr darüber nachgedacht. Nächstgrößere Aufgaben sind zu bewältigen. Manchmal ist die schwierigste Aufgabe, das bereits Gelernte und in der Vergangenheit Erfolgreiche erneut zu hinterfragen, weil es jetzt nicht mehr erfolgreich ist. Weil man eine Ahnung hat, dass dort mehr zu finden ist. Auch darin zeichnet sich der agile Arbeiter aus.

Der agile Arbeiter verlässt seine Komfortzone. Weil er seine Erkenntnis gerade auch dann vertritt, wenn diese Erkenntnis nicht zum Mainstream gehört und keine Lobby hat. Weil er den Status quo herausfordert. Weil er bewusst seine Grenzen erweitert, auch wenn das bedeutet, Sicherheit aufzugeben. Weil alles Neue sich seinen Weg erst bahnen muss, denn hinterher haben alle es immer schon vorher gewusst. Ohne den agilen Arbeiter gäbe es jedoch kein Hinterher.

So wie das Lernen im Dienst für gute Entscheidungen steht, so stehen Entscheidungen im Dienst, gute Ergebnisse zu produzieren. Der agile Arbeiter liefert Ergebnisse. Ich glaube, je weiter man sich persönlich als agiler Arbeiter entwickelt hat, desto mehr verändert sich dabei die Haltung vom Lösen von Problemen hin zu einem Akzeptieren, verinnerlichen, sich vom Problem durchdringen zu lassen, bis aus diesem Vorgang die Lösung erwächst [vgl. Hessel 2012:40].

Ist die Idee des selbstbestimmten, nach Sinn suchenden und nach Meisterschaft strebenden kooperativ-agilen Arbeiters ein Modell für viele von uns? Ich glaube ja. Es gibt Organisationen, die nach diesen Werten handeln. Dort ist Kreativität, Erkunden, Verstehen und Verändern der Normalfall. Ideen können die Welt verändern. Der Taylorismus hat das geschafft und den meisten von uns die Rolle von Ressourcen in möglichst hoch automatisierten Fertigungsprozessen zugewiesen. Unser sich erweiterndes Verständnis der Welt und die Frage nach unserem Platz darin, mit der agilen Bewegung als Ausprägung nur eines Wirklichkeitsmusters, das stellvertretend für größere und grundlegendere Veränderungen steht, wird das auch schaffen.

Referenzen

[Appelo 2011] J. Appelo, Management 3.0, Leading Agile Developers, Develop Agile Leaders, Addison Wesley 2011

[Hessel 2012] S. Hessel, Empörung – meine Bilanz, Pattloch 2012

[Kaner 2007] S. Kaner et al., Facilitator´s Guide to Participatory Decision Making, Second Edition, Jossey-Bass 2007

[Kreisverkehrskonferenz Bochum 2012] Workshop zum Thema Kreisverkehr, siehe http://www.bps-verkehr.de/KREISEL/Workshop/workshop.html

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