Selbstorganisation

Selbstorganisation ist das bestimmende Element für agile Teams und Unternehmen. Selbstorganisatorisches Denken und Handeln beruht auf der Anerkennung evolutionärer Gestaltungskräfte, die einem System immer zu eigen sind, auch ohne dass wir uns dessen bewusst wären. Das steht in Abgrenzung zum konstruierenden Modell, bei dem eine zentrale Instanz ein System gestaltet, kontrolliert und steuert.

Man könnte auch vereinfachend sagen, Selbstorganisation beruht auf Evolution, Anweisung und Befolgung beruht auf Konstruktion.

Die Bejahung des evolutionären Ansatzes ist lohnend, stellt aber bereits für den Mikrokosmos des Teams eine Herausforderung tradierter Verhaltensmuster dar. Für die gesamte – vielleicht große – Organisation ist das Paradox der Abgabe zentraler Steuerungsmacht, um gerade dadurch die Organisation steuerbar zu machen, radikal und erfordert Offenheit, Lernbereitschaft und den Willen zur Verbesserung, besonders von den Führungskräften. In der agilen Organisation spielt die Führungskraft eine wichtigere Rolle, als in jeder anderen Organisation, denn die soziale Gestaltungsfunktion innerhalb selbstorganisatorischer Unternehmungen kommt ganz wesentlich den Führungskräften zu.

Das scheint in Widerspruch zum evolutionären Ansatz zu stehen, und um das entstehende Spannungsfeld weiter zu dehnen, möchte ich zwei Zitate einfügen, die ich bei [Malik 2009:137] gefunden habe und die er seinerseits entlehnt hat:

The only things that evolve by themselves in an organization are disorder, friction, and malperformance. Peter F. Drucker

… the only possibility of transcending the capacity of individual minds is to rely on those super personal, self-organizing forces which create sponaneous orders. Friedrich A. von Hayek

In den folgenden Überlegungen möchte ich beleuchten, was genau Selbstorganisation aus einer systemischen Perspektive ist und was Führungskräfte tun können oder lassen sollten, um die Kernaufgabe von agilem Management zu erfüllen, nämlich den Selbstorganisationskräften eine Richtung zu geben. Dazu ist Einsicht und persönliches Wachstum nötig.

Damals und heute

Fredmund Malik weist in seinen Arbeiten darauf hin, dass unsere heutige, organisierte Gesellschaft innerhalb von 150 Jahren entstanden ist. Auch in früheren Zeiten gab es Organisationen, diese hatten aber eher eine kraftverstärkende Funktion. Das bedeutet, die meisten Menschen haben in diesen Organisationen das Gleiche getan, also: Steine brechen, Steine transportieren, Steine aufeinander schichten, ein Gewehr oder eine Kanone laden und feuern. Es gab in diesen Organisationen nur sehr wenige Spezialisten wie zum Beispiel Baumeister und Offiziere. Die Kommunikation innerhalb der Organisation war durch diesen Umstand, und durch die Sichtbarkeit der auszuführenden Aufgaben, relativ einfach und klar. Wissen spielte eine untergeordnete Rolle und es genügten wenige Anweisungen, um die Organisation zu bewegen und zu steuern: „Hau ruck“, „Feuer“ und ähnliches [Malik 2009:8].

Mit Beginn der Industrialisierung entsteht ein neuer Organisationstyp. Lesen und Schreiben sind selbst für die allereinfachsten Tätigkeiten eine Vorbedingung. Es gibt einen extrem hohen Spezialisierungsgrad und nicht mehr viele Menschen machen genau das Gleiche. Fast jeder spricht eine eigene Sprache und ist auf etwas anderes spezialisiert. Wissen und Kommunikation sind wesentliches – und unsichtbares – Merkmal der neuen Organisation. Die Welt, die wir heute kennen, mit Ingenieuren, Informatikern, Neurologen, Juristen, Marketingexperten, Psychologen, Gentechnikern usw. hat sich in den letzten 150 Jahren ausgebildet [Malik 2009:9].

Um den Bogen zur Evolution zu spannen: Diese neue Welt ist das Ergebnis menschlichen Handelns, sie ist aber nicht Folge des konstruktiven Handelns einer zentralen Instanz und insofern nicht das Ergebnis menschlichen Entwerfens [Hayek 1969:33,35], denn vor 150 Jahren war niemand und heute ist niemand in der Lage, diese Welt zu überblicken, zu konstruieren und zu planen. Das System hat sich in evolutionären Schritten selbst organisiert.

Komplexität

Die Folge der Evolution ist eine Zunahme von Komplexität, die mit wachsender Regulierungsfähigkeit einhergeht. Die Möglichkeit der Fehlregulierung macht die Ausrichtung komplexer Systeme besonders schwierig, gleichzeitig ist Komplexität aber auch Voraussetzung dafür, Großes zu leisten [Malik 2009:17].

Komplexe Systeme funktionieren, obwohl niemand das ganze System versteht. Ein Autohersteller ist in der Lage, ein sehr kompliziertes und leistungsfähiges Produkt in Serienfertigung mit hohen Sicherheitsstandards zu produzieren, obwohl niemand den gesamten Fertigungsprozess oder die Konstruktion des Autos vollständig durchdringt. Ein Krankenhaus funktioniert, obwohl niemand alle Abläufe und Behandlungsverfahren kennt. Die zentrale Konstruktion solcher Systeme wäre auf zentrales Wissen beschränkt und würde für die Organisation zum Flaschenhals. Obwohl ein komplexes System also nicht zentral steuerbar ist, erhält es sich selbst. Hier kommt der Begriff der Selbstorganisation ins Spiel [Bendel 2006:1].

Selbstorganisation

Selbstorganisation bezeichnet jene spontan auftretenden – emergenten – Prozesse, die dafür sorgen, dass ein System eine Ordnung bekommt und diese aufrecht erhält. Dazu gehört die Reaktion auf Änderungen von innen und außen, also die Anpassungsfähigkeit an neue Bedingungen [Bendel 2006:2]. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation steckt im System, ohne dass die Akteure sich dessen bewusst sein müssen. Die wesentliche Rolle dabei spielen die Interaktionen der Systemkomponenten.

Ein Beispiel für Emergenz ist die Eigenschaft von Wasser, nass zu sein. Ein einzelnes Wassermolekül kann nicht nass sein – erst eine Menge von miteinander in Wechselwirkung stehenden Wassermolekülen produziert die emergente Eigenschaft von Nässe.

Fussgänger, die bei Großveranstaltungen in entgegengesetzte Richtungen gehen, bilden automatisch Ströme, innerhalb derer sie sich mit möglichst geringen Kollisionen rasch fortbewegen. Das passiert immer, obwohl niemand dieses Verhalten plant [Helbing 2011]. Das spontane Ausprägen neuer Systemeigenschaften tritt auf, ohne dass dies zuvor durch Betrachtung der einzelnen Komponenten erkennbar gewesen wäre. Das neu Entstehende ist also nicht mehr, auch nicht weniger, sondern etwas anderes als die Summe der Teile. Während nämlich die Komponenten sichtbar sind, sind ihre Interaktionen unsichtbar und schwierig zu messen. Gerade die Wechselwirkungen sind aber das bestimmende Element von komplexen und selbstorganisierenden Systemen. Durch sie wird das Verhalten nicht-linear und schwierig prognostizierbar – kleine Ursachen können große Wirkungen haben.

Es gibt in der Natur viele Beispiele für starke Selbstordnungskräfte. Das Herz ist ein komplexes, selbstorganisierendes System. Die einzelnen Herzzellen geben synchronisiert elektrische Erregungswellen ab und ziehen sich dadurch im richtigen Takt zusammen [HNF 2013]. Die Milliarden Neuronen des menschlichen Gehirns sind, wenn auch kompliziert, aber doch beschreibbar. Auch ihre Kommunikationsprotokolle lassen sich analysieren. Doch wer könnte aus dieser Analyse ableiten, dass sich aus den Neuronen und Synapsen so etwas wie Gedanken, Gefühle und Bewusstsein bilden? Ebenso erstaunlich ist, dass die Anzahl der Neuronen bei unserer Geburt festliegt, es kommen keine Neuen hinzu. Lediglich die Verbindungen zwischen diesen Neuronen und damit die Möglichkeiten der Wechselwirkungen, werden während unseres Lebens ausgebildet. Es sind diese Wechselwirkungen, die Neues und nicht Vorhersehbares entstehen lassen. Sprache entsteht ebenso. Die Wechselwirkungen innerhalb unserer Gehirne setzen sich in die Aussenwelt fort. Denken und Sprechen stehen miteinander in Verbindung und Sprechen verknüpft uns mit dem Denken anderer Menschen. Auch hier: Die Sprache ist nicht zentral entworfen, sondern evolviert und funktioniert.

Der Gegenspieler der Ordnungskräfte ist das Chaos. In Gestalt von Turbulenzen und Verwirbelungen bringt es unvorhersagbare Dynamik und das Moment des Zufalls in die Welt. Komplexe selbstorganisierende Systeme bewegen sich an der Grenze zum Chaos [HNF 2013].

Dem Chaos werden in der menschengemachten, sozialen Organisation Regeln und Routinen, die stabilisierend wirken, entgegengestellt. Die geschaffenen Strukturen existieren jedoch nur so lange, wie sie durch die Akteure reproduziert und bestätigt werden. Zu viele Regeln lassen die Organisation erstarren und verhindern die Anpassung an neue Umstände [Bendel 2006:2].

Wissensorganisationen sind ohne weitreichende Freiheitsgrade für die Akteure nicht überlebensfähig, weil anderenfalls die Selbstregulation, Innovation und Anpassung an veränderte Umgebungsbedingungen nicht schnell genug und nicht mit der nötigen Qualität ablaufen kann.

Die Reaktion auf Unvorhergesehenes benötigt ein ad hoc Aushandeln, ein Durchbrechen von Routinen oder das Schaffen neuer Regeln zur gezielten Veränderung der bestehenden Strukturen. Dabei muss man sich radikal von der Vorstellung trennen, man könne in einer Organisation alles regeln. [Bendel 2006:2f]. Man muss dem Reflex widerstehen, auf Unsicherheit und Unklarheit mit immer neuen Regeln, Formularen und Vorschriften zu reagieren. Man muss Vertrauen in die Selbtsregulationskräfte entwickeln und Mitarbeiter ermächtigen, lokal und autonom Entscheidungen zu treffen.

Dennoch werden nicht alle Entscheidungen lokal-autonom getroffen. Selbstorganisation kann mit Hierarchiebildung einhergehen, niedrige Ebenen bilden höhere Ebenen und höhere Ebenen passen sich langsamer an. Niedrige Ebenen orientieren sich immer an höheren Ebenen und nicht umgekehrt [Helbing 2011]. Der Impuls niedrigerer Ebenen wird aber als Input in Veränderungsprozesse integriert. Es stellt sich also nicht die Frage, ob zentrale oder dezentrale Entscheidungsmuster besser sind, sondern beide Muster sind in Selbstorganisationsprozessen vorhanden und werden benötigt.

Kooperation und Kommunikation

Damit die Organisation gut mit Komplexität umgehen kann, müssen Kommunikations- und Kooperationsprozesse gut funktionieren. Wenn Informationen nicht ungehindert den Weg an die richtigen Stellen finden, ist diese maßgebliche Voraussetzung für Selbstorganisation eingeschränkt. Damit ist die Selbstorganisation eingeschränkt, was zu einer Reduktion der möglichen Ergebnisse führt. Man benötigt also eine Kultur der Verständigungsbereitschaft auf allen Ebenen. Vertrauen ist dazu wichtig, deshalb: Sagen Sie, was Sie tun und tun Sie, was Sie sagen.

Transparenz

Selbstorganisation hat mit Beobachtung und Anpassung zu tun. Das kann sinnvoll nur auf Grundlage von Fakten geschehen. Versuchen Sie daher, das Unsichtbare sichtbar zu machen. Finden Sie die Erfolgskriterien Ihres Vorhabens und achten Sie darauf, dass alle von denselben Fakten ausgehen. Wenn Sie Annahmen treffen müssen, machen Sie klar, dass Sie auf Grundlage einer Annahme operieren und versuchen Sie die Annahme so schnell wie möglich zu verifizieren. Seien Sie kompromisslos realistisch und radikal, im Sinne von „an die Wurzel gehend“. Verharmlosen Sie nichts.

Feedback und kontinuierliche Planung

Wenn Ihr strategisches Ziel klar ist, wenn Sie definiert haben, was Ihre Kriterien für Erfolg sind, bauen Sie Sensoren in Ihren Prozess ein. Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Ergebnisse und zwar sowohl in Bezug auf das Verhalten innerhalb des sozialen Verbundes als auch in Bezug auf die gewünschte Zielerreichung. Das gehört zusammen: Verhaltensanpassung und Zielerreichung sind gleich-wichtig. Nur dadurch kann ein sozialer Verbund in eine Aufwärtsbewegung gelangen und immer besser werden. Auf Grundlage der ermittelten Sachverhalte können Sie Ihre nächsten Schritte bestimmen. Planen Sie die Details nicht zu weit, sondern messen Sie kurzfristig, ob die Neuplanung die gewünschten Ergebnisse bringt und passen Sie gegebenenfalls wieder an. Orientierung bietet Ihnen die Ausrichtung an dem strategischen Ziel, das Sie erreichen möchten.

Leistungsorientierung

Wenn die Organisation eine Zielsetzung hat, also einen Zweck verfolgt, dann sind zur Zielerreichung Leistungen zu erbringen. Eine der wichtigsten Aufgaben der Führungskräfte ist, klar zu machen, worin die Leistungen der Organisation bestehen und was als gute oder nicht akzeptable Leistung verstanden wird [Malik 2009:293]. Hieran richten sich die Selbstorganisationkräfte aus.

Oft steht man vor den Alternativen: Routiniertes Wohlverhalten oder neues, ergebnisorientiertes Denken. Will man in einem dynamischen Umfeld bestehen, fällt die Alternative des routinierten Wohlverhaltens aus.

Mit der Definition akzeptabler Leistung ist nicht gemeint, interne Anreize durch Bonussysteme zu schaffen. Daniel Pink [Pink 2009] weist darauf hin, dass finanzielle interne Anreize in komplexen Umfeldern für schlechtere und nicht für bessere Leistungen sorgen. Zwar führen Bonussysteme durchaus zur Verbesserung von genau der Kennzahl, für die der Bonus bei Zielerreichung gewährt wird – allerdings bleibt alles andere dafür auf der Strecke.

Wohland und Wiemeyer führen aus, dass interne Anreize Mittelmaß erzeugen. Sie begründen das so [Wohland und Wiemeyer 2007:62ff.]:

  • Interne Anreize sind Elemente von Steuerung. Wie alle Steuerungselemente setzen sie Wissen über die Zukunft voraus. Bei hoher Dynamik besteht die Zukunft aus vielen Überraschungen. Da Anreizverträge nicht ständig angepasst werden können, zeigen sie bei hoher Dynamik meist in die falsche Richtung.
  • Interne Anreize behandeln alle Mitarbeiter gleich, ohne Rücksicht auf Talente oder spontane Chancen und Risiken. Das Ergebnis ist eine Leistung, die jeder erbringen kann, wenn er sich nur Mühe gibt – also Mittelmaß. Das ist weniger, als ein Talent auf dem Gebiet seines Könnens leisten kann – also zu wenig, um mit den Höchstleistern mitzuhalten.
  • Höchstleistung setzt eine Vertrauenskultur voraus. Höchstleister stabilisieren eine solche Kultur, indem sie sorgfältig darauf achten, dass Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen harmonisch zueinander passen. Interne Anreize gehen vom Misstrauen aus und versuchen, die Wertschöpfung durch Kontrolle und Belohnung zu stabilisieren.
  • Motivation ist ein Qualitätsmerkmal von Führung. Bedarf an Motivierung durch interne Anreize ist ein Hinweis darauf, dass Führung noch gelernt werden muss.
  • Interne Anreize behindern die Widerständigkeit der Geführten, weil sie zur kritiklosen Verfolgung zentral gesetzter Ziele auffordern. Dadurch verschärft sich der Mangel an Führung, der die Motivierung durch interne Anreize erforderlich erscheinen ließ. Daran ändert auch die Beteiligung der Geführten an der Gestaltung der Ziele nichts, weil sie meistens als Theaterkommunikation abläuft.

Tun

Erledigte Arbeit hat ein Momentum. Lassen Sie sich von der Aufgabe durchdringen, bis daraus eine Lösung erwächst. Agieren Sie, liefern Sie, überprüfen Sie, verbessern Sie. In der agilen Bewegung ist diese Haltung geprägt durch Sätze wie „Deliver early and decide late“ und „Cut through the noise by taking action“ [Beedle und Schwaber 2002:27]. Alternative Formulierungen sind „If you want to see, learn how to act“, oder auch „Tun, richtiges Tun, besseres Tun“.

Divergent-konvergentes Denken und Verantwortlichkeit

Erkunden und erweitern Sie mögliche Lösungsräume zu gegebenen Problemstellungen. Mit anderen Worten, denken Sie divergent und tun Sie das im Team, bevor Sie sich für eine Lösung entscheiden. Eine der einfachsten Divergenztechniken ist das Brainstorming, weitere Techniken bietet zum Beispiel [Kaner et al. 2007]. Bei Kaner können Sie auch mehr über das Modell des divergent-konvergenten Denkens erfahren.

Nachdem Sie in der divergenten Phase Ihren Lösungsraum erweitert haben, müssen Sie die dadurch entstehenden verschiedenen Lösungsvarianten zunächst aushalten, um in einer anschließenden Konvergenzphase die geeignete Lösung auszuwählen. Für das Durchlaufen der Konvergenzphase bietet Kaner ebenfalls eine Reihe von Werkzeugen an.

divergent_konvergent
Nach [Kaner et al. 2007:20] Dynamics of Group Decision-Making
Persönlich finde ich es sehr hilfreich, das divergent-konvergente Denken um einen Sicherheitsmechanismus zu erweitern. Für bestimmte Themenkomplexe sollte es verantwortliche Personen geben, die in Entscheidungs- und Konfliktsituation das letzte Wort haben. Kann ein Team im Prozess des divergent-konvergenten Denkens zu keiner Lösung kommen oder sich nicht für eine Lösung entscheiden, so ist diese verantwortliche Person in der Lage, die Lösung festzulegen. Natürlich in begründeter Form. In Scrum gibt es beispielsweise den Product Owner, der das letzte Wort bei geschäftlichen Fragestellungen hat. Ein IT-Architekt kann diese Aufgabe in Bezug auf Architekturentscheidungen wahrnehmen.

Ermächtigung und Dezentralität

Selbstorganisation findet immer statt, egal, ob sie erlaubt ist, oder nicht. Um konstruktiv mit Selbstorganisation umzugehen, also der Selbstorganisation eine zweckorientierte Richtung zu geben, sollten Führungskräfte bewusst und offen damit umgehen. Dazu gehört, die Akteure und Mitarbeiter zu ermächtigen, organisatorische Veränderungen vornehmen zu dürfen und lokal Entscheidungen treffen zu können. Es geht dabei nicht um die Frage, ob nur zentrale oder nur dezentrale Entscheidungen als zielführend erachtet werden.

Beide Entscheidungsmuster werden benötigt, oder, wie Wohland und Wiemeyer formulieren: Die Alternative zentral oder dezentral ist eine Denkfalle. [Wohland und Wiemeyer 2007:75ff.] weisen hin: In dynamischer Umgebung ist die passende Arbeitsteilung zwischen Zentrum und Peripherie nicht die des Steuerns und Ausführens, sondern die der Innovation und des Alltags. Der jeweils innovative Anteil wandert ins Zentrum, der operative Alltagsanteil an die Peripherie. Jede Funktion ist also auf Zentrum und Peripherie aufgeteilt. Nur die selbstorganisierte Peripherie kann mit ausreichender Geschwindigkeit und Flexibilität auf Marktreize reagieren. Nur das Zentrum kann die Aufgabe übernehmen, strategische und langfristige Zwänge im Unternehmen zu entfalten.

Auf dem aufbauen, was funktioniert

Bauen Sie auf dem auf, was funktioniert. Stellen Sie nicht alles gleichzeitig in Frage. Die Evolution fängt auch nicht jedes Mal von vorn an.

Die Netzwerke folgen der Aufgabe

Aufgaben bestimmen das Kommunikationsverhalten. Machen Sie die zu erfüllende Aufgabe glasklar. Es ist nicht so, dass die Aufgaben den Netzwerken folgen, sondern die Netzwerke der Akteure folgen der Aufgabe [Bendel 2006:5]. Das führt Sie zu einer projektorientierten Organisation, in der Teams sich ungehindert nach dem Bedarf der Aufgabe ordnen und diese Ordnung selbst aufrecht erhalten. Zusammengehörigkeit wird nicht durch soziale Gruppen-Events, wie gemeinsame Weihnachtsessen, hergestellt, sondern durch gemeinsame Aufgaben.

Antifragilität

Nassim Nicholas Taleb hat den Begriff der Antifragilität geprägt [Taleb 2012]. Antifragilität meint nicht Robustheit. Robustheit bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, Veränderungen ohne Anpassung seiner anfänglich stabilen Struktur standzuhalten. Antifragilität ist mehr. Sie bezeichnet die Eigenschaft eines Systems, durch Schläge stärker zu werden. Wenn Sie an einem Tag ein Gewicht von 50 kg heben, bereitet Ihr Körper sich darauf vor, am nächsten Tag 51 kg zu heben – Sie werden stärker, weil Sie trainiert werden. Das gilt auch für selbstorganisierte Teams. Wenn die Aufgabe klar ist, kann das Team sich darauf ausrichten und trainieren. Die Aufgabe darf also durchaus fordernd sein – sie muss aber klar sein und dem Team muss die Möglichkeit der Anpassung gegeben sein.

Reflexion

Schließen möchte ich mit einem Vorschlag für eine Reflexionsübung, den Jurgen Appelo gemacht hat. Erstellen Sie als Führungskraft zwei Listen: Eine Liste mit Entscheidungen, die Ihr Team ohne Sie treffen darf und eine Liste mit den Entscheidungen, die Sie treffen, ohne Ihr Team zu involvieren [Appelo 2011:118].

Referenzen

[Appelo 2011] Jurgen Appelo, Management 3.0, Leading Agile Developers, Develop Agile Leaders, Addison Wesley 2011

[Bendel 2006] Sylvia Bendel, Grenzen der Steuerung: Umgang mit Komplexität und Selbstorganisation, Referat für die KFH-Tagung „Kommunikation von Fachhochschulen“ Luzern 2006, siehe: http://www.sbendel.ch/fileadmin/user_upload/PDF/IK_Vortrag_KFH.pdf

[Hayek 1969] Friedrich A. von Hayek, Arten der Ordnung, Freiburger Studien, gesammelte Aufsätze, Siebeck 1969

[Helbing 2011] Dirk Helbing in der Fernsehsendung Scobel zum Thema Komplexität und Selbstorganisation, siehe: http://youtu.be/L_N8jDnY3N8

[HNF 2013] Heinz Nixdorf Museumsforum, Max Planck Science Tunnel, Modul 4: Komplexität, siehe: http://www.hnf.de/sonderausstellungen/rueckblick/max-planck-science-tunnel.html

[Kaner et al. 2007] Sam Kaner et al., Facilitators Guide to Participatory Decision Making, Jossey-Bass 2007, Second Edition

[Malik 2009] Fredmund Malik, Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation, Haupt 2009

[Pink 2009] Daniel Pink, TED Talk: The puzzle of motivation, TED 2009, siehe: http://www.ted.com/talks/lang/de/dan_pink_on_motivation.html und http://youtu.be/u6XAPnuFjJc

[Taleb 2012] Nassim Nicholas Taleb, Anti-Fragility, ZURICH.MINDS 2012, siehe: https://www.youtube.com/watch?v=zOUph1JpLlk

[Wohland und Wiemeyer 2007] Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer, Denkwerkzeuge der Höchstleister, Murmann 2007

Advertisements