Gehirn, Kommunikation, Kultur, Teamarbeit

Introvertiert und agil

In der Gruppe fällt der Mensch einige Stufen
hinter seine eigentliche Entwicklungsstufe zurück.

Diesen Satz hörte ich kürzlich einen Buchautor im Radio sagen.

Eine derartige Aussage widerspricht unserer Erwartungshaltung an agile Prozesse. Wir gehen vielmehr davon aus, das Ganze sei mehr als die Summe der Teile. Ein interdisziplinäres Team kombiniert Stärken, gleicht Schwächen aus und schafft etwas Neues, das der Einzelne nicht hätte schaffen können. Das würde nicht funktionieren, wenn jedes Teammitglied sich unterhalb der eigenen Möglichkeiten fühlt.

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Agil, Kommunikation, Kultur, Motivation

Selbstorganisation

Selbstorganisation ist das bestimmende Element für agile Teams und Unternehmen. Selbstorganisatorisches Denken und Handeln beruht auf der Anerkennung evolutionärer Gestaltungskräfte, die einem System immer zu eigen sind, auch ohne dass wir uns dessen bewusst wären. Das steht in Abgrenzung zum konstruierenden Modell, bei dem eine zentrale Instanz ein System gestaltet, kontrolliert und steuert.

Man könnte auch vereinfachend sagen, Selbstorganisation beruht auf Evolution, Anweisung und Befolgung beruht auf Konstruktion.

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Agil, Kultur, Scrum, Teamarbeit, Wandel

Der agile Arbeiter

Ein wichtiges Merkmal agiler Arbeit ist das Lernen. Agile Arbeiter sind Wissensarbeiter, die Ihre Denkmodelle mit der Wirklichkeit in Verbindung bringen. Der agile Arbeiter existiert nur deshalb, weil es Widersprüche zwischen Modell und Wirklichkeit gibt und weil durch diese Widersprüche Erkenntnisse gewonnen werden. Wenn das Modell nicht durch die Wirklichkeit in Frage gestellt wird, wenn das Modell oder die Wirklichkeit keine Rolle spielen, gibt es kein Lernen. Dann erfordert die Arbeit keine kreative Suche nach einer Lösung. Dann kann die Arbeit anweisungsgemäß verrichtet werden. Wie am Fließband. Tayloristisch.

Der agile Arbeiter sucht Erkenntnis. Wenn Erkenntnis eine Wirkung haben soll, dann führt sie zu Entscheidungen. Das ist ein weiteres Kennzeichen des agilen Arbeiters: Er trifft Entscheidungen.

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Agil, Innovation, Kultur, Motivation, Scrum, Teamarbeit

Das Yin und Yang des Innovators

Die Haltung, Programmcode in hoher Qualität und ohne Verschwendung zu jedem Abschluss einer Iteration auszuliefern, nimmt in der agilen Softwareentwicklung, speziell in Scrum, viel Raum ein.

In einer möglichen Weiterentwicklung dieses Gedankens gelangen wir zu den Hyperproductive Teams, denen Jeff Sutherland eine zehnmal  höhere Produktivität zutraut, als klassischen, also nicht-agil vorgehenden Teams [Sutherland et al. 2009].

Ein hyperproduktives Team habe ich noch nicht kennengelernt. Eine Verdopplung der Produktivität zu erreichen ist jedoch realistisch und selbst noch bessere Ergebnisse kenne ich.

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Agil, Kanban, Kultur, Scrum, Wandel

Die balancierte Organisationskultur

Das agile Manifest [Beck et al. 2001] definiert eine Zusammenarbeitskultur. Diese Kultur lässt sich in vielen Unternehmen, die agile Verfahren einsetzen, nicht beobachten. Vielmehr werden agile Techniken praktiziert, ohne die Haltung, die hinter der Agilität stehende Kultur, zu begreifen.

Es gibt natürlich Projekte, die durch Anwendung agiler Praktiken (zum Beispiel der Scrum Praktiken) erfolgreich sind – aber nur, weil die Alternativen, wie zum Beispiel das wasserfallorientierte Vorgehen, für Innovationsprozesse schlechter geeignet sind. Ein Scrum-praktizierendes Projekt wird damit noch nicht gut, sondern erntet lediglich die niedrig hängenden Früchte.

Um gut oder exzellent zu sein, muss im Projektteam eine Zusammenarbeitskultur lebendig sein. Um mit agilen Verfahren auf Unternehmensebene exzellent zu sein, müssen Elemente der Zusammenarbeitskultur im gesamten Unternehmen einen hohen Stellenwert haben.

Agil zu sein bedeutet mehr, als agile Praktiken anzuwenden. Agilität ist ein kulturelles System, es bezeichnet eine Art zu Denken und zu Handeln.

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