Gehirn, Kommunikation, Kultur, Teamarbeit

Introvertiert und agil

In der Gruppe fällt der Mensch einige Stufen
hinter seine eigentliche Entwicklungsstufe zurück.

Diesen Satz hörte ich kürzlich einen Buchautor im Radio sagen.

Eine derartige Aussage widerspricht unserer Erwartungshaltung an agile Prozesse. Wir gehen vielmehr davon aus, das Ganze sei mehr als die Summe der Teile. Ein interdisziplinäres Team kombiniert Stärken, gleicht Schwächen aus und schafft etwas Neues, das der Einzelne nicht hätte schaffen können. Das würde nicht funktionieren, wenn jedes Teammitglied sich unterhalb der eigenen Möglichkeiten fühlt.

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Agil, Kultur, Scrum, Teamarbeit, Wandel

Der agile Arbeiter

Ein wichtiges Merkmal agiler Arbeit ist das Lernen. Agile Arbeiter sind Wissensarbeiter, die Ihre Denkmodelle mit der Wirklichkeit in Verbindung bringen. Der agile Arbeiter existiert nur deshalb, weil es Widersprüche zwischen Modell und Wirklichkeit gibt und weil durch diese Widersprüche Erkenntnisse gewonnen werden. Wenn das Modell nicht durch die Wirklichkeit in Frage gestellt wird, wenn das Modell oder die Wirklichkeit keine Rolle spielen, gibt es kein Lernen. Dann erfordert die Arbeit keine kreative Suche nach einer Lösung. Dann kann die Arbeit anweisungsgemäß verrichtet werden. Wie am Fließband. Tayloristisch.

Der agile Arbeiter sucht Erkenntnis. Wenn Erkenntnis eine Wirkung haben soll, dann führt sie zu Entscheidungen. Das ist ein weiteres Kennzeichen des agilen Arbeiters: Er trifft Entscheidungen.

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Agil, Innovation, Kultur, Motivation, Scrum, Teamarbeit

Das Yin und Yang des Innovators

Die Haltung, Programmcode in hoher Qualität und ohne Verschwendung zu jedem Abschluss einer Iteration auszuliefern, nimmt in der agilen Softwareentwicklung, speziell in Scrum, viel Raum ein.

In einer möglichen Weiterentwicklung dieses Gedankens gelangen wir zu den Hyperproductive Teams, denen Jeff Sutherland eine zehnmal  höhere Produktivität zutraut, als klassischen, also nicht-agil vorgehenden Teams [Sutherland et al. 2009].

Ein hyperproduktives Team habe ich noch nicht kennengelernt. Eine Verdopplung der Produktivität zu erreichen ist jedoch realistisch und selbst noch bessere Ergebnisse kenne ich.

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Agil, Referenzen, Teamarbeit

Die fünf Fehlfunktionen eines Teams

Unsere gesamte agile Methodik stößt schnell an ihre Grenzen, wenn die Menschen, die über die Methodik zusammenarbeiten, nicht als Team agieren. Patrick Lencioni bietet mit seinem Titel The Five Dysfunctions of a Team, der 2002 bei Jossey-Bass erschienen ist, ein aus meiner Sicht überzeugendes Modell an, mit dem sich ein nicht funktionierendes Team einerseits analysieren lässt und das ausserdem dazu geeignet ist, den Weg hin zu einem funktionierenden Team aufzuzeigen.

Der folgende Text ist ein Auszug aus dem Buch von Pat Lencioni [Lencioni 2002:188-189], den ich aus dem Englischen übersetzt habe.

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Die fünf Fehlfunktionen und ihre Maskierung

Die erste Fehlfunktion ist durch fehlendes Vertrauen zwischen den Akteuren gekennzeichnet. Diese Fehlfunktion findet ihren Ursprung im Widerwillen der Mitglieder eines Teams, innerhalb der Gruppe angreifbar zu sein. Teammitglieder die nicht wirklich offen zueinander über ihre Fehler und Schwächen sprechen, machen die Bildung von Vertrauen unmöglich.
Das fehlende Vertrauen wirkt beschädigend für das Team, weil der Weg für die nächste Fehlfunktion bereitet wird: Konfliktvermeidung. Teams ohne Vertrauen sind nicht in der Lage, sich ungefiltert und leidenschaftlich über Ideen auseinanderzusetzen. Stattdessen findet ein Rückzug auf verschleiernde Diskussionen und Schutzbehauptungen statt.
Das Fehlen gesunder Konflikte führt zur nächsten Fehlfunktion: fehlende Selbstverpflichtung. Wenn die Mitglieder des Teams ihre Meinungen nicht in offener und leidenschaftlicher Debatte zur Sprache bringen, werden sie selten oder niemals als Team hinter einer Idee stehen und verpflichtende Entscheidungen treffen. Stattdessen werden in Besprechungen Scheinzustimmungen abgegeben, die nicht bindend wirken.
Durch die fehlende Selbstverpflichtung werden die Teammitglieder gegenseitige Verantwortlichkeit vermeiden, den ohne die Verpflichtung zu einem klaren Aktionsplan werden selbst fokussierte und engagierte Menschen ihre Kollegen nur zögerlich auf ihr teamschädigendes und kontraproduktives Verhalten hinweisen.
Geht die gegenseitige Verantwortlichkeit verloren, entsteht ein Umfeld in dem die fünfte Fehlfunktion gedeihen kann. Fehlende Ergebnisorientierung entsteht, wenn die Mitglieder des Teams ihre individuellen Bedürfnisse (wie z.B. Ego, Karriere, Sichtbarkeit), oder die Bedürfnisse ihrer Abteilungen über das gemeinsame Ziel des Teams stellen.

So wie eine Kette mit nur einem gebrochenen Glied nicht funktioniert, verschlechtert sich die Teamarbeit, wenn auch nur eine der genannten Fehlfunktionen raumgreifen kann.

Referenzen
[Lencioni 2002] Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team, Jossey-Bass 2002

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